Gutes Wachstum fängt mit den richtigen Impulsen an

Welche Superpower eint Leader, die ihr Team und ihr Unternehmen nachhaltig zum Wachsen bringen?

Verantwortung abgeben, loslassen!  

Nur, wenn du nachhaltig Verantwortung abgibst, kann dein Unternehmen abheben. Dann bekommst du den Kopf frei für Aufgaben, die außer dir keiner machen kann. Und deine Kollegen wachsen in immer größere Aufgaben hinein, lernen Dinge, die sie sich vielleicht nie zugetraut hätten. Verantwortung übergeben heißt skalieren.   

Leider fällt die Verantwortungsübergabe vielen schwer. Selbermachen bedeutet Kontrolle und fühlt sich wirksam an. Verantwortung abgeben verlangt Vertrauen - aber habe ich das überhaupt?  Und überhaupt: Keiner macht es so, wie ich es will.  Wer so denkt, macht sich zum größten Engpass seines Unternehmens. 

Das Gute: Mit dem richtigen Mindset und der richtigen Technik ist die Verantwortungsübergabe eigentlich ganz leicht!   

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Gib endlich deine Verantwortung ab

Mit einer guten Verantwortungsübergabe stellst du sicher, dass

 ✅ beide Parteien ein gemeinsames Ziel und Ergebnis vor Augen haben.
 ✅  du darauf vertrauen kannst, dass das Richtige passiert,
 ✅  ihr in einem guten Austausch zu einem abgestimmten Vorgehen kommt,
 ✅  du ein klares Commitment bekommst: Was, Wer, mit Wem bis Wann,
 ✅  und es euch leicht fällt, den Erfolg nachzuhalten.

Vielen Gründern fällt es schwer, Verantwortung zu übergeben. Die Gründe: Verständnisprobleme, fehlendes Vertrauen, Kontrollbedürfnis.

Statt Verantwortung zu übergeben, geben sie Anweisungen. Die bitteschön möglichst genau so befolgt werden sollen. Dumm nur: Der Geführte macht dann das, was du erwartest. Die Verantwortung für die Ausführung und die Qualität der Ergebnisse bleibt bei dir. Befehle statt Empowerment.

Moderne Führung, preußische Wurzeln

Die Erkenntnis, dass Befehle in komplexen, sich schnell ändernden Umwelten scheitern, ist nichts Neues. Bereits im 19. Jahrhundert erkannte man im preußischen Militär: Ein Befehl beschreibt den Weg zum Ziel. Aber „kein Plan überlebt die erste Feindberührung.“ Wer in unübersichtlichen Situationen dem Wortlaut eines Befehls folgt, ist zum Scheitern verurteilt.

Und so wurde ein damals revolutionäres Führungskonzept entwickelt: Das „Führen mit Auftrag“ oder etwas eingängiger im englischen „Commander‘s Intent“: Die Führungskraft definiert das Ziel und den Kontext der Mission: Erobert diesen Hügel aus Grund x. Der Geführte oder das Team wählt dann seinen eigenen Weg zum Ziel.

Mit diesem Führungsprinzip hat das preußische Militär das Why, What, How von Simon Sinek vorweggenommen. Das Ergebnis: Partnerschaftliche Führung auf Augenhöhe, Flexibilität unter veränderten Umständen, und vor allem die Entlastung der Führung durch einen echten Übergang der Verantwortung.

Gemeinsame Sicht mit Briefing-Backbriefing

Ein zentraler Bestandteil des „Commander‘s Intent“ ist das wechselseitige Briefing und Backbriefing.

Jeder hat einen eigenen Blick auf die Realität. Als Führungskraft siehst du vor allem das große Ganze und die Gesamtstrategie. Dein Kollege steckt tief in den Details. Er sieht die operativen Probleme und Stolpersteine.

Auch wenn ihr gleichen Worten benutzt: Aufgrund der unterschiedlichen Bilder in euren Köpfen könnt ihr dennoch aneinander vorbeireden.

Stellt bei jeder Verantwortungsübertragung sicher, dass ihr das gleiche Verständnis habt. Im Briefing erklärt erst die eine Seite, was sie anstrebt und warum. Im Backbriefing erklärt die Gegenseite dann in eigenen Worten, was bei ihr angekommen ist. Schließlich gleich ihr eure Perspektive ab, bis ihr sicher seid, über das Gleiche zu reden.

Die wenigen Minuten, die diese Abstimmung „kostet“, holt ihr über eine bessere Umsetzung und die Reduktion von Missverständnissen und Abstimmungsschleifen locker wieder rein.

In die Verantwortung führen

Und nun zum „Führen mit Auftrag“.

Die Übertragung von Verantwortung nach diesem Prinzip erfolgt in fünf Schritten. In Summe unterstützen sie alle Eigenschaften von High Performance Teams: Vertrauen, kritischen Diskurs, Verpflichtung, Rechenschaft und gemeinsame Zielorientierung. Die perfekte Basis für die Entstehung von Hochleistung!

Schritt 1: Vorbereitung

Am Anfang steht die Vorbereitung des „Auftrags“. Setze dich mit dem Projekt auseinander, das du in die Verantwortung deiner Kollegin geben möchtest, und definiere die Ziele und Rahmenbedingungen.

Ein gutes Briefing enthält vier Bausteine (deutsches, englisches Template zum runterladen):

• Ziel & Kontext: Was soll erreicht werden? Warum soll es erreicht werden?
• Zeitrahmen: Welche Zeit steht zur Umsetzung zur Verfügung?
• Beteiligte / Stakeholder: Wer ist sonst noch involviert? Was sind die Ziele der Beteiligten?
• Rahmenbedingungen: Welche Ressourcen sind verfügbar: Zeit, Menschen, Geld? Welche Freiräume gibt es, was darf allein entschieden werden, was nicht?

Mit der bewussten Reflexion baust du deine Verpflichtung zur Aufgabe auf. Jetzt weißt du, was du willst. Das typische „Mal eben über den Zaun werfen“ entfällt und damit eine wesentliche Quelle unbefriedigender Verantwortungsübergaben. Denn mal ehrlich: Wie oft reichen wir eine Aufgabe weiter, von der wir selbst nicht genau wissen, was sie eigentlich erreichen soll! Wie soll es dann erst deinen Kollegen gehen?

In den Teams, die ich begleite, sind unklar definierte Aufgaben ein Dauerbrenner. Die Mitarbeiter versuchen ihr Bestes in der Interpretation, stochern dabei aber im Nebel. Und das Ergebnis frustriert alle. Garbage in, Garbage out.

Schritt 2: Aufgabenklärung

Im zweiten Schritt stellst du deiner Kollegin das Briefing vor. Ganz wichtig: Lass mögliche Umsetzungswege erst mal außen vor. Klingt einfach, ist es aber nicht. Wir sind es gewöhnt immer gleich auch Anweisungen zur Umsetzung zu geben.

Das Problem: Sobald du den Weg vorgibst, bist du dein eigener Gefangener. Denn dann bleibt die Verantwortung für die Ausführung de facto bei dir. Eine echte Übergabe von Verantwortung ist hier bereits gefährdet -­­ und zwar durch dich selbst!

Bitte deine Kollegin dann, ihr Verständnis des Ziels in den eigenen Worten zusammenzufassen. Niemals nur fragen: „Hast du das verstanden?“. Denn ein „Ja“ auf diese Frage bedeutet nur, dass irgendetwas verstanden wurde - aber nicht was.

Geht dann in die Klärung und entwickelt ein gemeinsames Zielverständnis.

Über den Austausch lernst du deine Kollegin besser kennen: Welche Perspektive hat sie? Wie gut versteht und bewertet sie die Situation? Welche Kompetenzen hat sie, was muss sie noch lernen? Wo muss ich helfen, wo kann sie allein laufen?

Wenn du dich in diesen Briefings auf deine Kollegen einlässt und ihnen aktiv zuhörst, entsteht tiefes Vertrauen. Das Beste dabei: Das passiert im Arbeitsprozess, ohne besondere „Kennenlerntermine“.

Die Auftragsklärung ist abgeschlossen, wenn ihr ein gemeinsames Bild der Aufgabe habt.

Schritt 3: Ausarbeitung

‍Jetzt ist es Zeit für die Kollegin, ins „stille Kämmerlein“ zu gehen und ihren Weg zum Ziel zu entwickeln. Auch für das Backbriefing gibt es ein einfaches Template (in der gleichen Datei wie das Briefing):

• Zieldefinition: Mein Verständnis des Ziels und des Kontexts
• Umsetzung: Was werde ich tun, um das Ziel zu erreichen? Welche Ergebnisse will ich liefern, wie messe ich den Erfolg?
• Zeitrahmen: Wieviel Zeit brauche ich? Bis wann kann ich fertig werden? Was sind gute Meilensteine und Update-Termine?
• Notwendige Schnittstellen / Ressourcen: Wie werde ich mit den Beteiligten zusammenarbeiten, was brauchen ich von ihnen, was werde ich bereitstellen?

Durch diese Überlegungen baut deine Kollegin ihre Verpflichtung zur Aufgabe auf und übernimmt Verantwortung. Denn der Weg, den sie vorschlägt, ist ihr Weg und keine ungeprüfte Vorgabe von oben. Mit der Reflexion des Ergebnisses und der Erfolgsmessung übernimmt sie Rechenschaft.

Schritt 4: Verantwortungsübergang

‍Setzt euch dann wieder zusammen. Bitte deine Kollegin, ihre Überlegungen vorzustellen. Dein Job: Erst mal nur zuhören, maximal Verständnisfragen stellen. Damit signalisierst du: Ich nehme dich und deine Überlegungen ernst und schätze deine Arbeit.

Wenn du verstanden hast, was deine Kollegin vorschlägt, kannst du deine eigenen Ideen zur Umsetzung ergänzen. Gemeinsam könnt ihr dann den Vorschlag optimieren.

Mit dem erneuten Zuhören und kritischen Diskurs stärkt ihr euer Vertrauen weiter. Durch den Briefing-Backbrief-Prozess siehst du, wie viel Unterstützung deine Kollegin braucht und kannst entscheiden, wie eng du die Umsetzung begleitest. Das gibt dir Sicherheit.

Auch die Kollegin gewinnt Sicherheit. Sie kann mutiger agieren, da sie weiß, was du willst und dass du ihre Entscheidungen grundsätzlich mitträgst. Durch den wechselseitigen Input steigt auch die Qualität der Umsetzung. Ihr integriert beide Perspektiven: Das Gesamtbild und die operative Erfahrung.

Schließlich einigt ihr euch auf die Kernelemente der Auftragserfüllung: Wer, was, mit wem, bis wann. Ganz wichtig: Die Termine für die Updates. Wenn alles klar ist, geht die Verantwortung final auf die Kollegin über.

Schritt 5: Updates & Abnahme‍

Schließlich geht es an die Umsetzung. Macht die verabredeten Updates, setzt euch zur finalen Abnahme zusammen. Da ihr die Ziele und das Vorgehen gemeinsam diskutiert und beschlossen habt, fühlt sich die Rechenschaft jetzt ganz natürlich an: Ihr überprüft gemeinsam den Fortschritt der Arbeit. Und die gute Abstimmung macht den Erfolg viel wahrscheinlicher

Die Erkenntnisse aus den Updates sind auch die Basis für das Feedback und das Coaching eurer Kollegin.

Tipps zur praktischen Umsetzung

„Führen mit Auftrag“ bedeutet für viele ein ziemliches Umdenken. Erst nachdenken, dann machen. Die Briefings kosten mehr Zeit, als wenn du nur eine Anweisung über den Zaun wirfst. Du setzt dich intensiv mit den Menschen auseinander und setzt dich ihren kritischen Nachfragen aus.

Wie also bringst du dich dazu, am Ball zu bleiben?

• Mal dir plastisch aus, wie es sich anfühlt, wenn wirklich alle Kollegen anfangen, Verantwortung zu übernehmen. Puh! Was eine Erleichterung!
• Übe erst mal mit ausgewählten Kollegen. Erkläre was du vorhast und warum dieses Führungsinstrument so mächtig ist. Ich wette, deine Kollegen haben großes Interesse, diesen Ansatz gemeinsam mit dir zu lernen, da es auch ihre Arbeit nachhaltig verbessert.
• Starte mit mittelgroßen Projekten, bei denen sich der Aufwand lohnt. Bei kleinen Verantwortungsübergaben kannst du die Checkliste einfach im Kopf durchgehen. Mach dir klar, dass es ums Prinzip geht, nicht um Regeltreue.
• Gehe offen in den Prozess. Nichts ist demotivierender, als wenn du den Prozess pro forma durchläufst, der Weg aber eigentlich definiert ist. Oder bei Routineaufgaben ohne Alternativen. In beiden Fällen werden sich deine Kollegen vorgeführt fühlen und sich erst recht der Verantwortung entziehen.

Mit zunehmender Übung wird diese neue Arbeitsweise immer natürlicher werden. Wenn du schließlich selbst ein gutes Gefühl hast, lohnt es sich, das Prinzip des „Commander's Intent“ im gesamten Unternehmen zu verankern.

Mit etwas Übung könnt ihr mit dem  „Commander's Intent“ eine Kultur der Eigenverantwortung schaffen. Wenn du an die Verantwortungsübergabe auch noch Feedback und das Coaching der Kollegen hängst, ist der persönliche Entwicklungszyklus komplett.

Mission Completed. Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Key Take Aways

Ein guter Prozess der Verantwortungsübergabe besteht aus 5 Schritten

• Zieldefinition durch dich
•  Gemeinsame Vorstellung und Abklärung des Ziels
• Erarbeitung des Vorgehens durch dein Gegenüber
• Gemeinsame Vorstellung und Abklärung des Vorgehens
• Und schließlich der Umsetzung inklusive Check-ins und Abnahme

Dieser Prozess kostet euch mehr Zeit in der Übergabe, spart aber unglaublich viel Zeit und Frustration, die sich bei der sonst typischen Misskommunikation ergibt. Und er schafft einen sicheren Raum für die volle Verantwortungsübernahme!

Und nun zu dir!

• Wie delegierst du bisher? In welchen Situationen wurde die Verantwortung wirklich übernommen, wann nicht? Was war der Unterschied?
• Geh eine Situation, in der es nicht funktioniert hat, nochmal in Gedanken durch. Was ändert sich, wenn du mit „Führen mit Auftrag“ arbeitest?
• Wie kannst du die nachhaltige Verantwortungsübergabe in deinen Alltag einbauen? Was hilft dir, sie wirklich zu verinnerlichen?

Weiterführende Artikel

Mit Vertrauen zu High Performance: High Performance Teams sind gut in diesen 5 Aktivitäten: Vertrauen, kritischer Diskurs, Verpflichtung, Rechenschaft und gemeinsame Zielorientierung.

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So geht es einfach nicht weiter!
Eure Kollegin funktioniert nicht so, wie ihr euch das wünscht. Oder die Zusammenarbeit im Team hakt. Immer wieder gibt es Konflikte mit dem Kollegen. Alle sind genervt.

Zeit, sich zu trennen. Eigentlich.

Und doch drückt ihr euch schon lange um diesen Schritt. Mit allen möglichen Ausreden:

• „Es wird schon noch besser werden.“
• „Besser die als keine.“
• „Der ist zwar schwierig, aber wir können einfach nicht auf ihn verzichten.“
• „Entlassen ist schlecht für die Moral.“

Kaum etwas meiden wir so sehr, wie die Trennung von einem Kollegen oder einer Kollegin, die, aus welchen Gründen auch immer, nicht ins Team passen.

Das ist eigentlich auch gut so. Denn eine Kündigung ist letztlich ein Scheitern. Wir haben jemandem Hoffnung gemacht, es aber nicht geschafft, die richtige Person zu finden und ins Team zu integrieren. Unser Gegenüber muss erkennen, dass seine Leistung nicht gereicht hat oder sie nicht ins Team passt. Schmerzlich ist das in jedem Fall.

Aber auch aufgeschobene Kündigungen helfen keinem:
❌ Euch nicht, da ein schlechter Performer Aufmerksamkeit von den guten Leuten abzieht.
❌ Dem Team nicht, dem ihr signalisiert, dass schlechte Leistungen oder ein mangelnder Teamfit irgendwie ok sind.
❌ Dem Betroffenen nicht, der vielleicht in einem anderen Umfeld wirklich seine PS auf die Straße bringen würde.

Also lieber früher als später kündigen und dabei mit größtmöglicher Sorgfalt vorgehen.

Aber wie sieht eine gute, wertschätzende Kündigung aus? (hier zum Anhören: Spotify  Apple  Podigee).

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Der erste Schritt: Haben wir wirklich alles versucht?

Zu einer guten Trennung kommt ihr in 8 Schritten. Am wichtigsten ist dabei der erste Schritt: Eine kritische Reflektion, ob du wirklich alle Hebel gezogen hast.

Eine Kündigung ist der richtige Weg, wenn du die folgenden 4 Aussagen eindeutig mit Ja beantwortest:

Die Kollegin wusste genau, was von ihr erwartet wurde.
Ihr hattet ihre Rolle und Aufgaben intensiv besprochen. Vielleicht habt ihr sogar gemeinsam ein Impact Profil erstellt und damit alle Verantwortungsbereiche und Leistungserwartungen transparent festgelegt. Auch bei den konkreten Aufgaben habt ihr die Erwartungen immer gut abgeklärt.

Klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Immer wieder sprechen wir in Coachings über Mitarbeiter, mit denen nie wirklich über die Erwartungen gesprochen wurde. „Das muss ein Head of Marketing doch einfach wissen!“, „Sie hat doch immer „ja“ gesagt, wenn ich gefragt habe, ob das für sie passt.“

Aber so ist das nicht. Keiner muss irgendetwas „einfach wissen“, jedes Unternehmen, jeder Manager tickt anders. Auch ein „Ja, mache ich.“ ist ohne genaue Spezifikation, was die Person genau machen will, keinen Cent wert.

Wenn die Aufgaben nicht klar waren: Gebt eine neue Chance und seid dieses Mal super klar. Nicht selten überrascht die Kollegin dann mit der gewünschten Performance. Denn eigentlich wollen wir ja nur unser Bestes geben.

Der Kollege hatte die notwendigen Ressourcen, Informationen und Kompetenzen.
Mögliche Lernfelder habt ihr frühzeitig adressiert und du hast ihm Möglichkeiten gegeben, die Defizite auszugleichen. Du hast ihm den Kontext der Aufgaben erläutert und er hatte genügend Zeit und Budget, die Aufgaben zu erledigen.

Wenn das nicht der Fall war: Zeit für die Entwicklung nehmen. Mehr Informationen zur Verfügung stellen, Zeit und Ressourcen. Vielleicht war der Person der Kontext ja nicht klar. Vielleicht ist es gar nicht so tragisch und nach ein paar tieferen Erläuterungen passt alles.

Im Umfeld gibt es Kollegen, die in einer vergleichbaren Rolle hervorragend performen.
Sprich: Es ist grundsätzlich möglich, diese Rolle auszufüllen. Gerade in Startups sind viele Rollen am Anfang riesig. Jeder macht alles, es wimmelt nur so von eierlegenden Wollmilchsäuen. Das funktioniert, solange das Team klein und die Komplexität gering ist. Und auch mal was schief gehen darf.

Aber irgendwann geht es eben nicht mehr. Dann braucht es mehr Spezialwissen und Erfahrung. Ein Mensch, der in den ersten Jahren des Startups mit den unterschiedlichsten Rollen jonglieren konnte, scheitert jetzt. Es braucht andere Kompetenzen.

In diesem Fall kann es helfen, nach einer alternativen Rolle zu schauen. Werdet euch über die besonderen Stärken der Person klar und schaut, ob es eine bessere Rolle im Team gibt.

Der Kollegin war klar, welche Konsequenzen es hat, wenn sie nicht performt.
Wann immer etwas nicht geklappt hat, hast du ihr zügig Feedback zu Verbesserungsmöglichkeiten gegeben und klargemacht, was passiert, wenn keine Verbesserung eintritt.

Auch das höre ich in Coachings immer wieder. Kollegen bringen konsequent nicht die Leistung oder arbeiten nicht mit dem Team zusammen. Aber es wird nie offen adressiert. Gerade bei schwierigen Kollegen wird das Feedback oft gemieden. Aarrg! Dann müsste man ja mit diesem Stinkstiefel in den Dialog gehen, konstruktives kritisches Feedback geben. Das aber fällt schwer. Also lieber weiter so.

Ein klares Feedback kann unglaublich viel bewegen. In beide Richtungen. Im besten Fall versteht dein Gegenüber endlich, was die ganze Zeit schwierig war und ist dankbar für eine echte Chance. Ich erlebe es aber auch immer wieder, dass sich schwierige Menschen ertappt fühlen und dann das Unternehmen in kürzester Zeit von selbst verlassen.

Wenn du auch nur einmal mit Nein antwortest: Jetzt ist nachsteuern angesagt. Dein Kollege hat eine echte Chance verdient. Lass dich überraschen, welche Energien es freisetzt, wenn ihr offen und ehrlich über eure gegenseitigen Erwartungen sprecht. Denn Offenheit schafft Vertrauen. Und Vertrauen ist die Basis von High Performance.

Von der Entscheidung bis zum Abschied

Du hast alle 4 Statements mit einem klaren Ja beantwortet. Dann ist es Zeit, den Trennungsprozess anzustoßen. Zügig. Verzögern bringt keinem was.

Für dich als Führungskraft stehen nun die nächsten 7 Schritte an (plus die HR Prozesse, die ich hier aber nicht weiter betrachte):

Schritt 2: Bestätigung der Entscheidung.
Lasse dich mit deiner Entscheidung von einem neutralen Dritten challengen. Besprecht noch mal alle vier Punkte. Wenn dein Gegenüber das bestätigt, kannst du ganz sicher sein, dass du wirklich alles versucht hast.

Schritt 3: Bring dich ins richtige Mindset.
Eine Kündigung wird zu einem besseren Prozess, wenn du aus folgender Haltung  agierst: Jeder Mensch hat seine Stärken. Hier war nur nicht das richtige Umfeld, um diese Stärken zur Geltung zu bringen. Sei dir deiner Verantwortung bewusst. Auch du hast in diesem Prozess Fehler gemacht: Du hast den falschen Menschen ausgesucht, nicht richtig ausgebildet, nicht die richtigen Ressourcen zur Verfügung gestellt, verpasst, gezielt Vertrauen aufzubauen. Qualifiziere dein Gegenüber nicht einfach nur als doofen Minderleister ab.

Schritt 4: Kenne die Bedingungen des Exits.
Werde dir vor dem Trennungsgespräch klar, was die Bedingungen des Ausstiegs sind: Kündigungsfrist, Abfindung, Urlaubsansprüche, eventuelle Unterstützungsleistungen, Dauer der Übergabe…. Habe alles parat. Idealerweise als großzügiges Angebot. Nichts ist für Trennungskandidaten schlimmer, als nachher noch hart über die Bedingungen verhandeln zu müssen.

Schritt 5: Führe das Trennungsgespräch. Selbst.
Führe Trennungsgespräche mit deinen direkten Mitarbeitern immer persönlich. Du hast die Verantwortung. Kein Outsourcing an HR oder die nächste Ebene. Stelle sicher, dass du dein Gegenüber menschlich behandelst. Schaffe keine Situation, in der sich das Gegenüber schämen muss. Nimm dir Zeit und stell dich gleichzeitig darauf ein, dass es ganz schnell gehen kann. Beides ist möglich.

Schritt 6: Kommunikation an das Team.
Kommuniziere selbst kritische Trennungen mit Wertschätzung und Respekt. Betont die Leistung des Kollegen, zeigt auch seine guten Seiten. Wartet mit der Kommunikation nicht zu lange. Kündigungen sprechen sich im Flurfunk unglaublich schnell herum. Außerdem wollt ihr das Signal geben, dass eine zuvor schwierige Situation jetzt eindeutig gelöst wurde. Gerade wenn es vorher Konflikte gab, werden diese Ankündigungen oft mit Erleichterung aufgenommen.

Macht euch auch nicht zu viele Sorgen über die Lücke, die der Weggang hinterlässt. Wenn es vorher Probleme gab, löst die Kündigung oft eine ganze Welle der Unterstützung im Team aus. Ich habe es selten erlebt, dass ein Weggang wirklich unendliche Löcher produziert hat. Im Gegenteil. Oft überwiegt die Überraschung, wie wenig abhängig die Organisation doch von einzelnen ist.

Schritt 7: Offboarding.
Die Entscheidung ist durch und kommuniziert. Jetzt geht es ans Offboarding. Zwingt den Kollegen nicht, bis zum bitteren Ende der Kündigungsfrist zu bleiben, sondern macht eine gute, knappe Übergabe. Ihr habt euch aus guten Gründen für eine Trennung entschieden, dann könnt ihr jetzt nicht Zeit schinden und die Arbeitsleistung noch maximal ausnutzen.

Setzt eure Kollegin aber auch nicht direkt vor die Tür (es sei denn, es ist etwas wirklich Schlimmes passiert). Nach einer Kündigung haben viele Betroffenen erst mal das Bedürfnis, jetzt alles besonders sauber und sorgfältig zu hinterlassen. Das ist Teil der inneren Leugnung, eine normale Trauerreaktion. Gebt den Raum, das zu verarbeiten – ihr könnt euch sicher sein, dass dieses Bedürfnis nach ein paar Tagen verschwindet und die Gekündigte dann nur zu gerne die Segel streicht.

Schritt 8: Abschied.
Führt in der finalen Abschiedsphase ein ausführliches Feedback-Gespräch. Ist die Entscheidung mal gefallen und bei allen Seiten verdaut, tritt eine Phase der neuen Offenheit ein. Die Spannungen fallen ab, und es werden Gespräche möglich, die vorher undenkbar waren. Ich habe das selbst immer wieder erlebt –  auf beiden Seiten.

Seid neugierig und holt euch Feedback zum Unternehmen und seiner Kultur. Reflektiert gemeinsam, was schief gelaufen ist und was ihr besser machen könntet. Fragt auch, was die Gekündigte jetzt im Flurfunk hört – denn oft teilen sich die anderen Kollegen gegenüber Menschen, die das Unternehmen verlassen, besonders gerne mit. Denn jetzt sie haben jemanden, der ihren Frust teilt.

Und zelebriert dann den Ausstand – mit einer kleinen Feier, ermutigenden Worten und einem Geschenk zur Erinnerung.

Time to say goodbye!

Trennungen sind niemals wirklich schön. Aber wenn ihr diese acht Schritte sorgfältig geht, könnt ihr euch sicher sein, dass sie eure Kultur positiv prägen. Denn sie zeigen:

• Du stellst dich schwierigen Entscheidungen und löst sie konsequent.
• Dir sind die gemeinsamen Werte und Leistungsansprüche wichtiger als deine persönliche Komfortzone.
• Du nimmst die Menschen wahr, mit all ihren Stärken, Schwächen und Emotionen. Deine Mitarbeiter sind nicht nur Arbeitskraft.
• Du nimmst die Zeit für die wirkliche Führung.

Auch wenn es komisch klingt:
Viel Erfolg bei der nächsten Trennung.

Key Take Aways

Kündigungen gehören zu den schwierigsten Führungsaufgaben. Kein Wunder, dass oft viel zu lange warten, selbst wenn die Zusammenarbeit schon lange nicht mehr passt.

Mit diesem 8 Schritten etabliert ihr wertschätzende und faire  Kündigungen:

1. Schritt:  Kündigung hinterfragen. Haben wir wirklich alles versucht? Kündigt nur, wenn ihr diese 4 Fragen mit „JA“ beantworten könnt. Ist nur ein Nein dabei, hat der oder die Betroffene eine Chance verdient:

• Die Kollegin wusste genau, was von ihr erwartet wurde.
• Der Kollege hatte die notwendigen Ressourcen, Informationen und Kompetenzen.
• Im Umfeld gibt es Kollegen, die in einer vergleichbaren Rolle hervorragend performen.
• Der Kollegin war klar, welche Konsequenzen es hat, wenn sie nicht performt.

2. Schritt: Lass die Entscheidung von einem unbeteiligten Dritten challengen. Hast du wirklich alles durchdacht?
3. Schritt: Bring dich in das richtige Mindset: Jeder Mensch hat seine Stärken. Vielleicht war bei uns nur nicht der richtige Platz.
4. Schritt: Setze dich mit den Bedingungen des Exits auseinander: Kündigungsfrist, Abfindung, Urlaubsansprüche, eventuelle Unterstützungsleistungen, Dauer der Übergabe.
5. Schritt: Führe das Trennungsgespräch. Persönlich. Kein Outsourcing an HR oder die nächste Ebene.
6. Schritt: Kommunikation an das Team. So bald wie möglich. Mit Wertschätzung und Respekt
7. Schritt: Offboarding. Zügig. Nicht noch Arbeitsleistung schinden.
8. Schritt: Abschied. Nehmt euch nochmal richtig Zeit für ein  Abschiedsgespräch. Selten lernst du mehr über eure Kultur. Und zelebriert dann den Ausstand.

Trennungen sind niemals wirklich schön. Aber wenn ihr diese acht Schritte sorgfältig geht, könnt ihr euch sicher sein, dass sie eure Kultur positiv prägen.

Und nun zu dir!

• Hast du Kündigungskandidaten, die schon lange auf deiner Liste stehen?
• Wie viele „Ja‘s“ konntest du geben?
• Was ist der nächste Schritt?

Viel Erfolg!

Weiterführende Artikel

Was ist eigentlich dein Job?: Kennt ihr euren Beitrag, eure Ziele und Verantwortungen? Macht euch mit dem Impact Profil euer WHY – WHAT und HOW klar.

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Ich bin mir sicher: Die Frage: „Habt ihre eine toxische Unternehmenskultur?“ wirst du empört von dir weisen. „Natürlich nicht! Wir verstehen und alle super!“

Toxische Kulturen verbinden wir mit egomanischen Führungskräften, die Angst und Schrecken verbreiten, mit Einschüchterung, Missbrauch und Mobbing. Wir denken an Unternehmen wie Wirecard oder den Fleischproduzenten Tönnies.

Zum Glück gibt es nur wenige Unternehmen, die so offensichtlich toxisch sind.

Und doch gibt es viel mehr ungesunde Kulturen, als wir im ersten Moment denken. Kulturen, die verhindern, dass alle Menschen wachsen können und damit verhindern, das Unternehmen ihr volles Potenzial entfalten.

Das tragische dabei: Oft werden sie von Menschen geführt, die eigentlich gute Unternehmen schaffen wollen. Unternehmen, in denen alle mit viel Spaß zusammenarbeiten.

Menschen wie du.

Verstehe, welche ungesunden Anteile sich in deine Unternehmenskultur eingeschlichen haben. Und setze das richtige Gegengift ein. Das ist das Thema dieses Blogartikels.

Lass dich inspirieren und starte deine persönlicheLeadership-Reise!
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Was ist eigentlich eine ungesunde Kultur?

Auf die Fährte ungesunder Kulturen, die quasi aus Versehen geschaffen werden, hat mich Startup Coach Alisa Cohn gebracht.

In ihrem Buch „From Start-up to Grown-up“ beschreibt sie eine Reihe solcher Kulturen. Sie hat alle in ihren Coachings erlebt – und auch mir kamen alle bekannt vor. Sei es aus den Coachings oder aus meinem eigenen Berufsweg.

Der Name sagt es schon: Ungesunde Kulturen schränken das persönliche Wachstum der Teammitglieder ein. Und verhindern damit das gesunde Wachstum eures Unternehmens.

Sie sind das Gegenteil einer Wachstumskultur. Denn die schafft Raum für das Wachstum jedes Einzelnen und lässt damit das ganze Team und das Unternehmen über sich hinauswachsen.

Unternehmen mit einer echten Wachstumskultur haben bei aller Unterschiedlichkeit einen gemeinsamen Nenner: Sie teilen die gleichen 8 Tugenden.

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Einen gemeinsamen Nenner haben auch die unterschiedlichen toxischen Kulturen: Jede von Ihnen verletzt mindestens eine dieser Tugenden massiv.

In der „Mega-Kultur“ fehlt es zum Beispiel an demütiger Ambition. In der „Spiegel-Kultur“ an authentischer Vielfalt. Diese Erkenntnis ist unglaublich hilfreich. Denn sie öffnet den Weg zum Gegengift: Die gemeinsame Arbeit an genau dieser Tugend.

Kommen wir damit zum Praktischen: Welche sieben ungesunden Kulturen gibt es, wie entstehen sie und wie findet ihr den Weg raus.

Mega-Kultur

Die Mega-Kultur ist überoptimistisch. Alles ist Mega – Super – Fantastisch. Wir sind die Besten, die Kunden sind toll, wie haben die coolsten Mitarbeiter. Alles großartig, eigene Schwächen und Probleme werden nicht adressiert. Retros? Feedback? Alles eher selten. Warum auch? Ist doch alles super.

• Ursache. Die Gründer von Mega-Kulturen sind oft charismatische, mitreißende Menschen. Sie möchten ein Unternehmen schaffen, in dem alle mit Spaß und Energie zusammenarbeiten. Tief in ihrem Herzen haben sie die Sorge: Wenn nicht alles super ist, verunsichert das mein Team. Im Extremfall sind es Menschen, die sich über andere stellen – und mit ihren Fixed Mindsets einfach alles wissen.
• Problem. In einer Mega-Kultur werden Probleme kleingeredet. Außerdem fehlt die Reflektion – und damit die Grundlage für das gemeinsame Lernen. Wo alles mega ist, wird nichts hinterfragt und verbessert. Immer mehr zählt nur die große Show. Beispiele sind WeWork oder früher mal Enron.
• Gegengift Demütige Ambition & Konstantes Lernen. Natürlich brauchst du einen großen Traum. Bleibe dabei aber auf dem Boden. Überlasst die große Show den anderen, überzeugt lieber durch konsistente Leistung. Und hört nie auf, euch kritisch zu hinterfragen und zu lernen. Nur dann bleibt ihr vorne.

Zweigeteilte Kultur

Ein Unternehmen, aber zwei Teilorganisationen, die im Clinch miteinander stehen, statt gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten. Besonders beliebt: Sales vs. Produkt / Tech. Die Teams beäugen sich kritisch bis abwertend. Tech lästert über Sales: „Die wollen doch nur um jeden Preis verkaufen“, Sales beschwert sich über Tech: „Denen ist es doch egal, was die Kunden brauchen, sie wollen sich nur selbst verwirklichen.“

• Ursache: Zwei Gründer, zwei unterschiedliche Charaktere. Auf der einen Seite die introvertierte, hoch strukturierte CTO, die genaue Pläne braucht. Auf der anderen Seite der extrovertierte, kreative CEO, der gerne neue Ideen in den Ring wirft. Mit einer klaren Aufgabenteilung stellen sie sicher, dass jeder seinen Bereich so führen kann, wie er oder sie das will. Und schon entstehen zwei Subkulturen.
• Problem: Die Gründer meiden den direkten Konflikt zum „Wie“ der gemeinsamen Führung und Kultur und verlagern diesen Konflikt in die Teams. Auf operativer Ebene geht die Energie in die ständige Konfliktlösung, statt in die gemeinsame Arbeit.
• Gegengift Respekt & Wertschätzung. Um eine zweigeteilte Kultur aufzulösen, braucht es zuallererst Respekt und Wertschätzung. Seht jeden Einzelnen als Menschen, der nur das Beste will. Respektiert eure Bedürfnisse und Kompetenzen. Begegnet euch auf Augenhöhe. Dann lösen sich die Konflikte viel leichter.

Best Buddy-Kultur

Rund um die Gründer gibt es einen Inner Circle, der besonders eng und freundschaftlich miteinander ist. Der Freund aus Schulzeiten, der einer der ersten Kollegen ist. Die coole, junge Kollegin, die genauso tickt wie ich und die ich zu jedem wichtigen Meeting mitnehme. Der Rest des Teams? Alles ok, solange die gut funktionieren.

• Ursache. Anfangs ist es schwer, Mitarbeiter zu finden, die sich auf das Startup-Risiko einlassen. Was liegt da näher, als Menschen anzustellen, die wir kennen. Und natürlich arbeiten wir am liebsten mit Menschen, die genauso ticken wie wir: „Was ist falsch daran, ich darf mir als Gründer ja wohl aussuchen, mit wem ich arbeite!“
• Problem. Best Buddies werden oft zu Untouchables. Kritisch ist das, wenn sie nicht performen. Denn das wird keiner aussprechen. Ein weiteres Problem: Als Gründer bist du eine zentrale Identifikationsfigur. Wenn deine Kollegen das Gefühl haben, dass nur deine Buddies Zugang zu dir bekommen, sie aber nicht, führt das zu massiver Frustration.
• Gegengift Verbundenheit. Schafft einen Teamspirit, der alle miteinschließt, nicht nur den Inner Circle. Das schafft psychologischen Sicherheit, die wiederum der Rahmen für offenes Feedback, Innovation und Risikobereitschaft ist.

Spiegel-Kultur

In einer Spiegel-Kultur stellen die Gründer nur Menschen ein, die so ticken wie sie selbst. Wer nicht passt, wird durch subtilen Druck passend gemacht oder verlässt das Unternehmen. Das Resultat: Eine scheinbar starke, aber übermäßig homogene Kultur.

• Ursache. Besonders anfällig für Spiegel-Kulturen sind zwei Arten von Gründern. Gründer, die sehr für ihre Eigenschaften bewundert werden. Und Gründer mit starkem Ego, denen die Wertschätzung für komplementäre Kompetenzen fehlt.
• Problem. Nobody is perfekt. Und damit führt das Nachahmen der Gründer nicht nur zu einer Verstärkung ihrer guten, sondern auch zur Verstärkung ihrer schlechten Eigenschaften. Zweites Problem: Wenn alle gleich denken, fehlt die Vielfalt der Perspektiven, die gute Entscheidungen ausmacht.
• Gegengift Authentische Vielfalt. Diversity of Mindset. Lebt und zelebriert die Unterschiedlichkeit. Nicht weil ihr bestimmte Quoten erfüllen müsst, sondern aus tiefer Überzeugung. Denn unterschiedlichste Perspektiven führen zu besseren Entscheidungen.

Harmonie-Kultur

Es gibt Kulturen, die einfach zu nett sind. Konflikte und kritischer Diskurs finden nicht statt. Probleme werden systematisch unter den Teppich gekehrt. Statt in den direkten Konflikt zu gehen, werden Probleme lieber hinter dem Rücken der Betroffenen gelöst. Die Konfliktvermeidung wird zum Beziehungsgift.

• Ursache. Die Gründer von Harmonie-Kulturen haben oft einen starken inneren Antreiber es allen recht zu machen. Sie möchten von jedem gemocht werden, bloß keinen mit kritischen Bemerkungen vergraulen.
• Problem. Ohne Reibung keine Energie. Und ohne kritisches Feedback kein Wachstum. Harmoniekulturen bleiben weit unter ihrem Potenzial, denn in diesen Kulturen fehlt das gegenseitige Challenging, das uns nach vorne bringt.
• Gegengift Radikale Aufrichtigkeit. Wachstumskulturen leben vom ehrlichen, wertschätzenden Feedback. Es wird klar und direkt kommuniziert – sowohl gute als auch schlechte Nachrichten. Probleme werden offen adressiert und können schnell gelöst werden.

Deine Aufgabe als Chef ist es nicht beliebt zu sein, sondern andere Menschen zum Wachsen zu bringen. Und wir wachsen nur, wenn wir unsere Komfortzone verlassen.

Bodo Janssen

Sisyphus-Kultur

In einer Sisyphus-Kultur haben die Gründer das Gefühl, alles selbst anschieben zu müssen. Keine Entscheidung wird ohne sie getroffen. Sie mischen sich in alle Projekte ein. Früher oder später geben alle Mitarbeiter auf und fallen in die erlernte Hilflosigkeit. Die Reaktion der Gründer: „Hab ich doch gewusst: Ohne mich geht es nicht…“

• Ursache. Die Gründer haben Schwierigkeiten, Vertrauen aufzubauen. Das kann zwei Gründe haben. Entweder sind Perfektionisten, keiner kann es ihnen recht machen. Oder sie sind unklar in ihrer Verantwortungsübergabe, erreichen nicht das Gewollte und holen sich dann die Verantwortung zurück.
• Problem. Solange die Gründer schieben, geht es nach oben. Aber wehe, sie lassen los. Dann bricht schnell alles in sich zusammen. Nachhaltige Unternehmensentwicklung ist damit unmöglich.
• Gegengift Selbstverantwortung. Wachstumskulturen bringen Menschen und Teams systematisch in die Verantwortung. Es herrscht ein tiefes Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen aller. Mit bestem Resultat: Menschen, denen viel zugetraut wird, leisten auch viel.

Speed-Kultur

Viele Startups arbeiten mit einem Wahnsinnstempo, wie auf Speed. Alle sind maximal angespannt. Zeit für Reflexion und Recovery? Fehlanzeige. Dafür ist jetzt keine Zeit. Lieber aktionistisch alles gleichzeitig anstoßen. Und dabei wie im Hamsterrad auf der Stelle treten.

• Ursache. Viele Gründer haben einen ausgeprägten „Sei Schnell“ Antreiber. Sie wollen alles schnell und sofort machen – und erwarten das gleiche vom Team. Ihre Ungeduld bringen sie mit scharfen, harten Ansagen zu Gehör. Anerkennung und Lob sind selten.
• Problem. Speed-Kulturen treiben oft gemeinsam in den Burnout. Natürlich braucht es Sprints um voranzukommen. Aber Profisportler wissen: Top-Leistungsfähigkeit verlangt auch Erholung und Entspannung. Sonst bricht das System zusammen. 100 Projekte gleichzeitig sind eine Scheinproduktivität, wenn nichts zu Ende gebracht wird.
• Gegengift Disziplinierter Fokus. Disziplin und Fokus machen aus dem Hamsterrad ein Schwungrad. Wenige, klare Prioritäten werden systematisch und ergebnisorientiert abgearbeitet. Eins nach dem anderen, in einem guten gemeinsamen Takt. Das macht euch schnell.  

Und? Wo erkennst du euch wieder?

Ich hatte immer das Privileg, mit Gründern zu arbeiten, die gute Unternehmen schaffen wollen. Und doch habe ich die Downsides einer Mega- und einer Best Buddy-Kultur live erlebt.

Aber der Blick auch die Tugenden der Wachstumskultur hilft mir heute, die richtigen Anstöße zur Weiterentwicklung zu geben.

Viel Spaß beim Umsetzen!

Key Take Aways

Natürlich gibt es Angst- und Misstrauenskulturen hinter denen „böse“ Menschen stehen.

Aber die meisten ungesunden Kulturen werden aus Versehen geschaffen. Von Menschen, die eigentlich das Beste für ihr Team wollen – und dabei unbewusst eine oder mehrere Tugenden einer Wachstumskultur lernen.

Und genau das ist auch das Gegengift für die sieben ungesunden Kulturen: Stellt sicher, dass die entsprechende Tugend in eurem Team gelebt wird.

• Mega-Kultur: Die Mega-Kultur ist überoptimistisch und ein bisschen lernfaul. Gegengift: Demütige Ambition & Konstantes Lernen.
• Zweigeteilte Kultur: Ein Unternehmen, aber zwei Teilorganisationen, die im Clinch stehen, statt gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten. Gegengift: Respekt & Wertschätzung.
• Best Buddy-Kultur: Rund um die Gründer gibt es einen Inner Circle, der besonders eng und freundschaftlich miteinander ist. Gegengift: Verbundenheit – mit allen.
• Spiegel-Kultur. DieGründer stellen nur Menschen ein, die so ticken wie sie selbst. Der Rest passt sich an. Gegengift: Authentische Vielfalt.
• Harmonie-Kultur. Manchen Kulturen sind einfach zu nett. Konflikte und kritischer Diskus finden nicht statt. Gegengift: Radikale Aufrichtigkeit.
• Sisyphus-Kultur. Die Gründer glauben, alles selbst anschieben zu müssen. Keine Entscheidung, kein Projekt ohne sie. Gegengift: Selbstverantwortung.
• Speed-Kultur. Alles muss schnell und gleichzeitig passieren.  Und doch geht nichts voran. Hamsterrad.Gegengift: Disziplinierter Fokus.

Und nun zu dir!

• Welche ungesunden Seiten erkennst du in eurer Organisation?
• Was ist dein Beitrag dazu? Was treibt dich an, so zu handeln? Erkennst du deine inneren Antreiber?
• Was müsstest du an deiner Haltung und Arbeitsweise verändern, um die richtigen Impulse zu geben?

Viel Erfolg bei der Weiterentwicklung eurer Kultur.

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