Gutes Wachstum fängt mit den richtigen Impulsen an

An der Spitze ist es einsam.

Der einsame Held an der Spitze - so fühlen sich viele Leader. 

Laut HBR erlebt die Hälfte der CEOs in ihrer Karriere Gefühle der Einsamkeit. 61 Prozent von ihnen glauben, dass dieses Gefühl ihre Leistung beeinträchtigt.

Doch das muss nicht so sein.

Denn echte Helden sind nicht einsam. 

Echte Helden schaffen sich ein starkes persönliches Support Team. 

Sie haben ein starkes Gründer- oder Leadership Team, tauschen sich regelmäßig mit Gleichgesinnten aus, haben vertraute Mitarbeiter und Coaches und Mentoren.

Menschen, die sie tatkräftig und emotional unterstützen.

Wie dein perfektes Support Team aussieht und wie du es gezielt aufbauen kannst, ist das Thema dieses Blogartikels. Und hier zum hören: Spotify Apple Podcast Podigee

Lass dich inspirieren und starte deine persönlicheLeadership-Reise!
Your journey far beyond!

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Deine Heldenreise

Du hast eine große Mission: Du willst ein großartiges Unternehmen schaffen, eine bessere Zukunft mit gestalten. 

Ein großes Abenteuer: Du wirst immer wieder Neuland betreten und eigene Grenzen überschreiten. Höhen und Tiefen erleben. Erfolge und Scheitern.

Da geht es dir wie allen Helden in den großen Epen. Gleich, ob Frodo im „Herr der Ringe“ oder Harry Potter. 

Der Held der Geschichte ist ein ganz normaler Sterblicher. Mal mutig, mal verzagt und auch mal müde von der großen Last. Und deshalb unternimmt keiner dieser Helden seine Abenteuer allein. 

Alle werden erfolgreich, weil sie ein starkes Unterstützerteam um sich scharen:

• Einen Kreis von Gefährten, die ihnen helfen, die vielen Kämpfe zu gewinnen. Mal an ihrer Seite, oft aber auch unabhängig von ihnen.
• Einen treuen Begleiter, der jederzeit zu ihnen steht und sie direkt unterstützt.
• Einen Meister, der ihnen als Mentor und Coach hilft, ihre Lage zu reflektieren und die richtigen Entscheidungen zu treffen. 

Sie teilen die große Vision und Mission der Helden. Und sie ergänzen sich durch ihre unterschiedlichen Talente und Perspektiven. Und vor allem stellen sie sicher, dass du dich nie alleine fühlst.

„Success is empty if you arrive at the finish line alone. The best reward is to get there surrounded by winners.“

Howard Schultz, CEO Starbucks

Wie sieht dein persönliches Support-Team aus? Wer begleitet und ergänzt dich? Lass uns das am Beispiel vom „Herr der Ringe“ anschauen.

Die Gefährten: Das Gründer- und Leadership Team

Der Kern deines Support-Netzwerks ist dein Gründer- und später euer Führungsteam. 

Bei „Herr der Ringe“ sind das die Gefährten, Vertreter der verschiedenen Völker. Sie unterstützen Frodo bei der Erfüllung seiner Mission. Anfangs direkt, zunehmend auf ihren eigenen Wegen. Sie führen die Kriege an, die sich rund um die Mission ergeben und halten Frodo den Rücken frei. 

Genauso ist es bei eurem Gründer- und Leadership Team: Ihr schlagt gemeinsame Schlachten, aber jeder hat auch einen eigenen Verantwortungsbereich. Je tiefer ihr euch vertraut, desto erfolgreicher werdet ihr. Und mit dem Vertrauen wächst auch eure Verbundenheit. Zusammen seid ihr weniger allein.

Wie bei den Gefährten in „Herr der Ringe“ ist das Führungsteam idealerweise ein bunter Mix unterschiedlicher Charaktere mit vielfältigen Vorerfahrungen und Kompetenzen. Und das bei aller Unterschiedlichkeit doch fest aufeinander eingeschworen ist. 

Wie du die richtigen Menschen für dein Leadership Team findest, kannst du in diesem Blogpost lesen.

Neben ihrem Führungskreis haben die meisten erfolgreichen Gründer noch eine zweite Gruppe an Gefährten: Gleichgesinnte Gründer:innen und CEOs. Den regelmäßigen Austausch mit ihnen erleben viele Gründer als unglaublich bereichernd. 

In einer solchen Runde kannst du offen über deine Herausforderungen sprechen und von den Erfahrungen der anderen profitieren.

Wir erleben das gerade in der Empower! Masterclass: Sieben Gründerinnen und Gründer, die sich über ihre Führungsherausforderungen austauschen, Tipps geben, voneinander lernen. Das Gefühl, das alle eint: „Wie haben alle die gleichen Herausforderungen, ich bin nicht allein mit meinen Problemen.“ 

Treuer Begleiter: Deine rechte Hand

Dein engster Unterstützer ist der „treue Begleiter“, so wie Sam für Frodo. Sam weicht auf der langen Reise nicht von Frodos Seite. Er unterstützt tatkräftig und muntert Frodo in Zeiten des Zweifels immer wieder auf. 

Dein treuer Begleiter ist ein loyaler Partner, mit dem du über alle Herausforderungen und Probleme reden kannst: Das kann ein Entrepreneur in Residence sein oder ein Chief of Staff. Wie auch immer du diese Rolle nennst: Es sollte eine Kollegin oder ein Kollege sein, mit dem du besonders vertrauensvoll zusammenarbeitest. 

Der Job: Alles rund um die Vorbereitung und Unterstützung deiner Führungsaufgaben. Sei es die Steuerung der strategischen Projekte, eurer Zielsetzungsprozesse oder der Zusammenarbeit im Führungsteam. 

Er oder sie ist gleichzeitig Taktgeber und Nachhalter. Wenn du aus einer Phase kommst, in der du alles selbst gemacht hast, wird sich das ungewohnt luxuriös anfühlen. Aber dein Entrepreneur in Residence oder dein Chief of Staff verschaffen dir den nötigen Freiraum für deine Unternehmeraufgaben – ein echter Hebel für deine persönliche Effizienz und Effektivität. 

Mit deinem treuen Begleiter solltest du blind über die Bande spielen können. Ihr teilt die gleichen Werte und ergänzt euch in euren Stärken und Schwächen. 

Du arbeitest gerne am großen Ganzen, stößt viele Projekte an? Dann sollte dein Partner das Nachhalten der Projekte lieben. Du vertiefst dich gerne in Details? Dann such dir eine Partnerin für das große Ganze. 

Toll ist ein Partner, der einen frischen Blick auf dein Unternehmen hat und sich nicht scheut, kritische Punkte anzusprechen und schlechte Nachrichten zu überbringen. 

Die Rolle des Entrepreneur in Residence oder der Chief of Staff dient immer auch der Nachwuchsförderung. Mit dieser Rolle gibst du jungen Kollegen die Chance, die Arbeit der Unternehmensführung direkt mitzuerleben und in die Führung hineinzuwachsen. 

In meiner ersten CEO-Rolle bei affilinet war Chris Hauth meine rechte Hand. Ein klarer, brillianter Kopf und Stratege, gut vernetzt im Unternehmen. Ein super Sparringspartner. Ich kannte ihn noch aus meiner Beratungszeit und war froh, in ihm einen Mitstreiter zu haben, der meine Stärken und Schwächen optimal ergänzte.

Und der sicher auch für sich einiges aus der Rolle ziehen konnte. Heute, einige Stationen später, ist Chris CEO bei Air Up. 

Dein Meister: Coach oder Mentor

Eine besonders wichtige Rolle kommt in den Epen dem Mentor oder Meister des Helden zu. In „Herr der Ringe“ ist das der Zauberer Gandalf. 

Der Meister ist ein weiser Freund, der dem Helden mit seinem Wissen und seiner Erfahrung zur Seite steht. Er hilft dem Helden, neue Situationen zu verstehen, warnt vor Gefahren und hilft ihm, eigene Lösungen zu finden. Viele Erfahrungen, die für den Helden noch neu sind, konnte er in seinem Leben schon machen und kann sie aufgrund seines profunden Wissens einordnen.

„Ab einem bestimmten Level kommst du ohne Coach nicht weiter.“ Das ist die Überzeugung eines meiner Coachees. Und tatsächlich: Alle guten, bewusst führenden Gründer und CEOs, die ich für mein Buch oder im Podcast interviewe, eint eines: Sie arbeiten immer wieder mit Coaches zusammen. Alleine und als Leadership Team. 

„Ein Coach ist jemand, der dir sagt, was du nicht hören willst, der dich sehen lässt, was du nicht willst, damit du der sein kannst, von dem du immer wusstest, dass du es sein kannst."

Jonathan Rosenberg, Google

Und sind damit in bester Gesellschaft. Auch viele legendäre Gründer CEOs haben einen starken Mentor und Coach an ihrer Seite. In ihrem Buch „Trillion Dollar Coach“ beschreiben Eric Schmidt und seine Google-Mitstreiter Jonathan Rosenberg und Alan Eagle die Arbeit ihres langjährigen Coaches Bill Campbell, der neben ihnen auch Menschen wie Larry Page, Steve Jobs, Jeff Bezos, Ben Horowitz und Sheryl Sandberg begleitete.

Coach Bill, wie er liebevoll genannt wurde, zeigt die fünf Eigenschaften exzellenter Coaches. Ein guter Coach oder Mentor

• ist den Weg bereits selbst gegangen und weiss, wie es dir geht. Er hat Erfolge erlebt, aber auch kritische Situationen bewältigt. Er ist mehr Leader als Manager. Er bringt Menschen in die Verantwortung und damit zum Wachsen.
• bietet konkrete Tools und übergreifende Denkmodelle. Mit konkreten Tools kannst du schnell und pragmatisch erste Erfolge erzielen. Mit übergreifenden Führungsmodellen kannst du dein Unternehmen kreativ weiterentwickeln und einzigartig gestalten.
• agiert als Coach, nicht als Berater. Natürlich wäre eine gute Berater-Fee großartig, die all deine Probleme löst. Aber wenn du deine eigenen Lösungen entwickelst, wächst du schneller. Dann geht dir die neue Führungshaltung in Fleisch und Blut über.
• adressiert nicht nur dein persönliches Wachstum, sondern auch direkte Führung und das Zusammenwachsen des Führungsteams. Das eine funktioniert nicht ohne das andere. Die Skalierung eures Unternehmens ist vor allem eine Führungsaufgabe und hat mit deiner persönlichen Haltung zu tun. Suche dir einen Coach, der alle drei Ebenen versteht und integriert arbeitet.
• fordert dich heraus und hält nach, ob du deine Ziele verfolgst. Dein Coach passt auf, dass du neben den dringenden auch die wichtigen Dinge erledigst. Und er erinnert dich hartnäckig an deine Entscheidungen und stellt damit deine Rechenschaft sicher.

Idealerweise unterstützen euch auch eure Beiräte als Mentoren. Stell sicher, dass ihr für euren Beirat Menschen gewinnt, die euch mit ihrer eigenen Führungserfahrung nach vorne bringen können. Tauscht euch auch jenseits der Beiratsmeetings regelmäßig mit ihnen aus und nutzt ihre Erfahrungen.

Mit einem erfahrenen Mentor oder Coach an deiner Seite gehst du den Weg vom Gründer zum CEO schneller und sicherer als alleine. Arbeite direkt mit ihm oder ihr zusammen, lass dich aber auch bei der Arbeit mit dem Führungsteam unterstützen.

Key Take Aways

Der Job als Leaders muss nicht einsam sein. Im Gegenteil. Je stärker dein persönliches Support-Netz, desto besser und freier kannst du führen. 

• Die Menschen im Gründer- und Leadership sind deine Gefährten. Ein diverses Team, das gemeinsam mit dir eure große Mission verfolgt. Gemeinsam in der übergreifenden Führung und jeder in seiner eigenen Rolle. Such dir aber auch Gefährten außerhalb deines Unternehmens. Gleichgesinnte Gründer:innen, mit denen du deine Erfahrungen teilst
• Such dir einen treuen Begleiter, der jederzeit zu dir steht und dich direkt unterstützt. In vielen Fällen ist das heute der Chief of Staff oder die Entrepreneur in Residence. Er oder sie unterstützt dich in der Vorbereitung und dem Nachhalten deiner Führungsaktivitäten.
• Dein Meister, ist dein Mentor oder Coach. Dein Coach hilft dir, deine Situation zu reflektieren, zu wachsen und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Gute Mentoren sind auch erfahrene Beiräte. Nutze ihre Erfahrungen! 

Mit diesem Support-Netz bist du nie allein. Du schöpfst aus den Erfahrungen anderer, bekommst tatkräftige Unterstützung und Rückendeckung auch in schwierigen Zeiten. 

Denk immer dran: Auch die Helden in den großen Epen konnten die Welt nur mit einem starken Team retten, mit ihren Gefährten, ihren treuen Begleitern und ihrem weisen Meister. 

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Und nun zu Dir!

• Wie sieht dein persönliches Support Team heute aus? Sind alle Rollen optimal besetzt?
• Wo hat dein Support Team Lücken? Was für Menschen würde es optimal ergänzen?
• Was ist dein nächster Schritt, um dein Support-Team aufzustellen?

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„Ich bin so frustriert. Ich habe Emile eine Aufgabe übergeben und es ist mal wieder nichts passiert.“

So beginnt einer meiner Lieblingsdialoge im Coaching.
Dorothea: "Ich verstehe deinen Frust. Was hat sie dir denn zugesagt?“
Coachee: „Sie hat gesagt, sie macht es.“
Dorothea: „Okay. Was genau hat sie gesagt?“
Coachee: „JA.“

Argh! Damit sind wir mitten im Problem.
Denn wenn dein Gegenüber deine Anfrage nur mit JA beantwortet, weißt du nur eines sicher: Dass dein Gegenüber JA sagen kann.

Aber nicht, was sie damit meint. Ein JA lässt viel zu viel offen und ist damit Einfallstor für fatale Missverständnisse.

Ein vollständiges Commitment ist spezifisch und klar. Es stellt sicher, dass beide Parteien wissen, was genau sie verabredet haben. Nur ein vollständiges Commitment stellt echte Ownership sicher.

Wie du zu einer vollständigen Verpflichtung kommst und was du dafür braucht, ist das Thema dieses Blogartikels. Und hier zum anhören: Spotify Apple Podcast Podigee

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Ein JA sagt gar nichts

Die richtige Übergabe von Verantwortung ist einer unserer größten Skalierungshebel. Erst letzthin habe ich über den Gesamtprozess geschrieben. Den Artikel findest du hier.

Das größte Problem: Die fehlende Klarheit in der Abstimmung. Oft hakt es überall: Schwammige Anfragen, kein Abgleich des gemeinsamen Verständnisses, unkonkrete Antworten.

Stell dir vor, du hast morgen eine Beiratssitzung, für die du dringend noch ein paar Reporting-Slides von deiner CFO brauchst. Du bittest sie freundlich:

„Ich brauche diese Slides so schnell wie möglich. Schickst du sie mir?“

Für dich ist völlig klar: „Ich brauche die Präsentation spätestens in einer Stunde. Ich will dem Beirat zeigen, wie groß unsere Umsatzsprünge sind. Sie weiss ja, dass morgen das Beiratsmeeting ist und ich noch alles zusammenführen muss.“

Deine CFO ist gerade super busy. Ihre kurze Antwort: „Ja, ich tue mein Bestes.“

Klingt wie eine Zusage. Für die du in der Hektik der Vorbereitung total dankbar bist. Thema abgehakt. Das sollte laufen.

Dummerweise hat deine Kollegin etwas ganz anders im Kopf: „Ich mache das, sobald ich mit deiner Anfrage von gestern durch bin. Und es wird nur ein erster Entwurf sein, weil ich nicht genau weiß, was du genau brauchst.“

Nach einer Stunde hältst du nach, nichts ist passiert. Am Ende machst du es schnell selbst – und ärgerst dich, dass mal wieder alles an dir hängen bleibt...

Klar ist freundlich, unklar ist unfreundlich.

ist sicher einer der meistzitierten Sätze auf dem Buch „Dare to Lead“ von Brené Brown. Kurz aber mächtig.

Viel zu of vermeiden wir klare Aussagen. Klare Aussagen empfinden viele als scharf und fordernd. Wir wollen unserem Gegenüber nicht zu nahetreten und hoffen, dass er unsere Andeutung auch so versteht.

Die fehlende Klarheit fühlt sich leider nur im ersten Moment gut an, führt aber meist zu Missverständnissen und beschädigt am Ende euer Vertrauen. Wie gesagt. Unklar ist unfreundlich.

Je klarer wir in unseren Aussagen und Abstimmungen sind, desto sicherer fühlen wir uns. Tacheles reden ist befreiend und damit freundlich.

Vor allem bei der Verantwortungsübergabe.

Klarheit müssen wir in allen drei Phasen der Verantwortungsübergabe herstellen:

Klare Anfragen und Antworten machen jede Absprach erfolgreich. In der Führung genauso wie in der Kommunikation mit Kunden. Ich möchte nicht wissen, wie viele Geschäftsbeziehungen gescheitert sind, weil der Auftragnehmer „Ja“ gesagt hat, ohne zu wissen was eigentlich auf ihn zukommt.

Klare Anfrage

Eine klare Anfrage hat 5 Bestandteile:

Klare Formulierung: Formuliere deine Anfrage so, dass sie vom Empfänger verstanden werden kann. Typische Probleme: Unbekannte Fachbegriffe, Business Denglish, vage Andeutungen.

Klarer Anforderer: Mach klar, von wem die Anfrage ist. In unserer Geschichte macht es z.B. einen Riesenunterschied, ob du diese Slides als persönlichen Backup brauchst, oder der Beiratsvorsitzende ganz bestimmte Daten angefordert hat.

Klarer Adressat: Schon mal die Geschichte von Jeder, Jemand, Niemand und Irgendjemand gehört? „Eine wichtige Arbeit war zu erledigen und Jeder war sicher, dass sich Jemand darum kümmert. Irgendjemand hätte es tun können, aber Niemand tat es...“ Mach klar, wen du ansprichst. Namentlich.

Klare Ergebnisse: Definiere spezifische, beobachtbare Erfüllungskriterien: Was, bis wann. „Diese Slides, so schnell wie möglich“ ist unkonkret. Was genau soll der Inhalt sein, gibt es Vorlagen? Was heißt so schnell wie möglich? Sofort? Oder wenn es dem Adressaten passt?

Klares Ziel: Kommuniziere, warum du etwas brauchst, was du damit erreichen willst. „Ich möchte dem Beirat mit zeigen, wie gut sich unsere Umsätze in den letzten 3 Monaten entwickelt haben...“, hätte es der CFO erlaubt, eine Darstellung zu wählen, die das besonders hervorhebt.

Auf den Punkt gebracht lautet eine klare Anfrage:

“Liebe:r A, um das Ziel Z zu erreichen, bitte ich dich, X bis Y zu machen.”

Damit ist der erste Schritt getan. Die Anfrage, das Kurz-Briefing ist raus. Schon mal viel besser als die unspezifische Anfrage.

Klärung Verständnis

Bitte nun dein Gegenüber sein Verständnis deiner Anfragen zu wiederholen. In seinen eigenen Worten: „Was ist bei dir angekommen? Kannst du das kurz zusammenfassen?“

So eine offene Frage klingt anfangs ungewohnt und steif. Ist aber unglaublich hilfreich. Wenn dein Gegenüber sein Verständnis in eigenen Worten wiederholt, hörst du, ob wirklich alles klar ist. Wenn nicht, könnt ihr offene Punkte und mögliche Missverständnisse klären, bevor das Kind in den Brunnen gefallen ist.

Sobald ihr beide das gleiche Verständnis habt, kommt der dritte Schritt.

Klare Antwort

Dein Gegenüber kann nur dann eine klare Antwort gegeben, wenn er weiss, was er leisten kann. Also nicht einfach Ja sagen, sondern erst mal die folgenden Fragen beantworten:

• Wie würde ich diese Anfrage lösen? Was will ich liefern?
• Was ist ein realistischer Zeitrahmen?
• Habe ich die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen?
• Wer soll mich unterstützen? Und wie?
• Bin ich bereit, die Verantwortung zu übernehmen?

Anhand dieser Fragen kann dein Gegenüber die Machbarkeit deiner Anfrage für sich einschätzen.

Und dann eine klare Antwort geben. Eine Antwort, die zeigt, dass sie die volle Ownership über die Erfüllung der Aufgabe übernehmen.

Die erste klare Antwort ist eine Variante des ”Ja“.

Eine wunderbare Antwort, wenn alle fünf Fragen klar sind und das „Ja“ zu einer vollständigen Verpflichtung ergänzt wird. Eine vollständige Verpflichtung definiert, wer, was bis wann liefert und wie der Zeitrahmen für die gegenseitige Rechenschaft aussieht:

„Ja, ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten können wir den Fortschritt überprüfen.

Aber nicht immer passt diese klare Zusage.

Je nach Situation gibt es noch fünf andere Optionen:

• „Nein, das kann ich nicht versprechen. (Ich versuche es aber).“ ist die richtige Antwort, wenn es irgendwelchen Gründen nicht möglich ist, das Gewünschte zu liefern. Fehlende Zeit, Ressourcen, Kompetenzen...
• „Bevor ich zusage, brauche ich mehr Klarheit über XX.“ ist eine gute Antwort, wenn dein Gegenüber noch offene Fragen an dich hat.
• „Ich verpflichte mich, bis (Datum x) zu antworten.“ gibt dem Antwortenden die Chance, selbst Dinge zu klären, die in seinem Verantwortungsbereich liegen. Z.B. ob eine Kollegin, die er braucht, verfügbar ist.
• „Ich mache es, wenn X eintritt. Passt das?“ Eine Zusage unter Vorbehalt hätte bei der CFO bedeuten können: „Ich mache es, sobald ich mit dieser Aufgabe fertig bin. Das dauert etwa 30 Minuten. Ist das ok für dich?“
• „Lass mich ein Gegenangebot machen. Ich kann X nicht bis Y machen, aber ich kann A bis B anbieten.“ Ist eine gute Antwort, wenn deine Anfrage nicht so gemacht werden kann, wie du es willst, es aber Alternativen gibt, die dein Ziel ebenso gut erfüllen.

All diese Antworten haben eines gemeinsam: Sie machen ganz klar, was möglich ist und vermeiden damit die Unsicherheit eines schnell dahingesagten „Ja“. Dein Gegenüber zeigt mit diesen differenzierten Antworten seine volle Verantwortung über die Ausführung deiner Anfrage. Er gestaltet, statt einfach nur abzunicken.

Ich will keine Ja-Sager!

Soweit die Theorie. Aber wie bringst du diese Abstimmung in den Führungsalltag?

Am besten in dem du dieses Vorgehen genau so mit deinen Teamies besprichst:

„Ihr dürft von mir eine klare, vollständige Anfrage erwarten. Fragt nach, wenn etwas unklar ist. Lasst uns dann unser gegenseitiges Verständnis klären. Besser jetzt, als wenn du schon in die falsche Richtung gelaufen bist.

Mach dir dann Gedanken, ob und wie das für dich machbar ist. Ich will keine Ja-Sager, sondern reflektierte Menschen, die echte Ownership über ihre Aufgaben und deren Ausführung übernehmen.

Wenn du dann ein vollständiges Commitment geben kannst, ist das super. Aber auch die anderen fünf Antworten sind angemessen, wenn sie uns helfen, eine gute, machbare Lösung zu finden.“

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Key Take Aways

Ein „Ja“ ist kein Commitment. Denn ihm fehlt jegliche Klarheit zur Ausführung der Anfrage.

Eine vollständige Verpflichtung definiert, was unter welchen Bedingungen möglich ist und schafft damit Klarheit und Sicherheit für beide Seiten.

Diese Schritte bringen euch zu einer vollständigen Verpflichtung.

• Klare Anfrage. Auf den Punkt gebracht lautet eine klare Anfrage: Liebe:r A, um das Ziel Z zu erreichen, bitte ich dich, X bis Y zu machen. Sie klärt in verständlichen Worten, wer, was, bis wann, von wem braucht, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
• Klärung Verständnis: Klärt dann erst mal, ob ihr beide das Gleiche versteht. Die Frage „Was ist bei dir angekommen? Kannst du das kurz zusammenfassen?“ leitet den Klärungsprozess ein
• Klares Commitment: Eine klare Antwort setzt voraus, dass sich dein Gegenüber Gedanken macht, was eigentlich möglich ist. Und erst dann antwortet. Idealerweise kann er eine vollständige Verpflichtung eingehen: „Ja, ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten können wir den Fortschritt überprüfen.
• 5 alternative Antworten. Nicht immer ist die Anfrage erfüllbar. Je nach Situation kann eine dieser 5 Antworten angemessener sein: „Nein, das kann ich nicht versprechen. (Ich versuche es aber).“ ;  „Bevor ich zusage, brauche ich mehr Klarheit über XX“, „Ich verpflichte mich, bis (Datum X) zu antworten.“; „Ich mache es, wenn X eintritt. Passt das?“; „Lass mich ein Gegenangebot machen. Ich kann X nicht bis Y machen, aber ich kann A bis B anbieten.“

Mach deinem Team klar: Ich will keine Ja-Sager. Ich will, das wir zu einem guten, gemeinsamen Ergebnis kommen. Das gibt deinem Team die Sicherheit, dass auch unbequemere Antworten als das schnelle „Ja“ ok sind.

Und nun zu Dir!

• Wie stellst du heute deine Anfragen? Bist du klar genug?
• Wie schnell akzeptierst du ein „Ja“ als Antwort auf deine Anfrage? Bohrst du nach oder lässt du es einfach stehen?
• Wie bringst du dein Gegenüber zu vollständigen Verpflichtungen? Welche Alternativen lässt du zu?

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„Wöchentliche, einstündige 1:1 Meetings mit all meinen Direct Reports? So viel Zeit? Und wann arbeite ich?“

Denkst du auch so? Schade, denn 1:1 Meetings sind dein effektivstes Führungsinstrument...

Viele Gründer und Führungskräfte nutzen ihre 1:1 Meetings nur für persönliche Updates und Reportings. 30 Minuten alle 2-4 Wochen. Wenn sie denn überhaupt stattfinden.

Das Problem: Gerade in Stresszeiten haben wir das Gefühl: “Da wird ja nur gequatscht, das bringt mir nichts.”

Und schwupp, sind sie aus dem Kalender geflogen. Das unbewusste Signal an dein Gegenüber: “Du bist mir nicht wichtig genug.”

Grrr! Ziemlich 💩 für eure Beziehung! Und komplett falsch.

Denn gut gemachte 1:1-Meetings sind dein produktivstes Führungsinstrument.

Wie du sie am besten gestaltest, ist das Thema dieses Blogartikels - den du alternativ auch hier hören kannst: Spotify Apple Podcast Podigee

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Warnung: Ad Hoc Meetings schaden der Beziehungsgesundheit

Viele Führungskräfte verzichten auf regelmäßige 1:1 Meetings.

„Wir sehen uns doch mehrfach in der Woche und besprechen in Ad hoc Meetings, was gerade ansteht. Warum brauche ich dann noch 1:1 Meetings?“

Ganz einfach: Weil die meisten Ad Hoc Meetings hektisch zwischen Tür und Angel stattfinden und sich nur um die Lösung ganz konkreter Probleme drehen. Außerdem kennen sie meist nur eine Kommunikationsrichtung: Ich, Chefin, mache dir, Teammitglied, eine kurze Ansage.

Langfristiger Beziehungsaufbau und nachhaltige Verantwortungsübergabe? Fehlanzeige. Im Gegenteil: Wenn wir hektisch versuchen, ein paar Feuer zu löschen, bleibt keine Zeit für Empathie und persönliche Entwicklung.

1:1-Meetings - Die produktivsten Stunden deiner Woche

Ich liebe meine Freundin und Gründercoachin Julia Derndinger für ihre klaren Worte:

„Ich sage meinen Kunden immer, wenn du für einen Direct Report nicht die eine Stunde in der Woche Zeit hast, kannst du ihn gleich entlassen. Da gucken die dann immer entgeistert.

Wenn ich mich nicht diese eine Stunde zur Verfügung stelle, dann weiss ich nicht wie der Bereich läuft, kann kein Feedback geben, kann nicht beim Entscheiden helfen, kann nicht die Bereiche mit einander Verknüpfen, kann keine Wertschätzung zeigen, kann nicht helfen die Extrameile zu gehen und und und !

Wenn mir ein CEO sagt, er braucht die nicht! RUN .,,,,,“

Eine Meinung, die ich zu 100% teile.

Ich dränge alle meine Coachees dazu, wöchentliche, einstündige 1:1s mit all ihren Direct Reports einzuführen.

Denn strukturierte 1:1-Meetings schaffen den Rahmen für den gegenseitigen Vertrauensaufbau, die Abstimmung der Prioritäten und die Arbeit an konkreten Fragestellungen. Und weil ihr in ihnen sowohl inhaltlich als auch an eurer Beziehung arbeitet, fühlen sie sich maximal produktiv an.

Sie werden das Letzte sein, das du aufgeben willst.

1:1 Meetings gehören deinem Mitarbeiter

Im 1:1-Meeting stehen dein Teammitglied und seine Verantwortung im Vordergrund.

Die gemeinsame Stunde gibt euch neben der Arbeit an konkreten Aufgaben Raum für viele Themen, die in Ad hoc Absprachen nicht adressiert werden:

• Persönliche Leistung: Wo stehst du im Hinblick auf deine Ziele? Was lernst du daraus?
• Beziehung zu den Kollegen: Wie gut interagierst du mit deinen Kollegen? Wie haltet ihr die übergreifenden Prozesse am Laufen?
• Teamführung: Wie führst du dein Team? Wie motivierst du dein Team zu Höchstleistung? Wie bekommst du die richtigen Menschen ins Team?
• Persönliche Entwicklung: Hast du das Gefühl voranzukommen? Was möchtest du gerne lernen? Wie siehst du deine nächsten Schritte?

In den 1:1-Meetings kannst du dir auch Feedback zu deiner Arbeit und zur Entwicklung des Gesamtunternehmens holen: Was sollte ich aufhören, weitermachen oder anfangen? Was ist das größte Problem in unserer Organisation? Was macht uns besser?

Vertrauens- und Motivationsbooster

Gut gemacht sind 1:1 Meetings echte Vertrauens- und Motivationsbooster, denn sie adressieren wesentliche menschliche Bedürfnisse.

Sicherheit + Verbindung + Bedeutung = Vertrauen. In regelmäßigen bilateralen Meetings lernt ihr euch gegenseitig kennen und baut eine Verbindung zueinander auf. Ihr gewinnt gegenseitige Sicherheit über euer Vorgehen und eure Kompetenz. Du zeigst, dass dir dein Gegenüber wichtig ist. Damit schafft ihr die Basis für eine offene Kommunikation, aufrichtiges Feedback und eine produktive Zusammenarbeit.

„Die regelmäßigen 1:1 Meetings mit meinen Mitarbeitern haben unsere Zusammenarbeit komplett verändert. Ich kenne meine Kollegen jetzt besser und weiss, wo ihre Herausforderungen liegen. Die Motivation ist extrem gestiegen. Durch das wachsende Vertrauen fällt es immer leichter, Feedback zu geben und auch mal kritische Themen anzusprechen. Das hätte ich schon viel früher machen sollen – wusste aber nie, wie es geht.“

Feedback eines meiner Coachees

‍Sinn + Meisterschaft + Autonomie = Motivation. In 1:1 Meetings kannst du deinem Teammitglied zeigen, wie ihre Arbeit zum größeren Ganzen beiträgt. Du hast Zeit für das Coaching und unterstützt damit das Bedürfnis nach Meisterschaft. Schließlich sind die gemeinsamen Absprachen, die ihr in diesem Rahmen trefft, Grundlage für die wachsende Autonomie deines Teammitglieds. All das ist unglaublich motivierend. Besser geht es kaum.

Dein Teamie gestaltet, du bist Challenger und Coach

1:1 Meetings werden besonders produktiv, wenn du ihre Gestaltung in die Verantwortung deines Teammitglieds legst. Von der Vorbereitung bis zur Dokumentation.

Damit erlebst du live, welche Prioritäten er setzt, wie sie Themen angeht und ob ihr wirklich das gleiche Verständnis eurer Entscheidungen habt.

Als Führungskraft unterstützt du deine Mitarbeiter im 1:1 mit guten Fragen, effektiver zu werden und zu wachsen. Agiere als Coach oder Challenger deiner Mitarbeiter, nicht als „Chef-Ansager“. Sei präsent, höre aktiv zu und stelle gute Fragen. Idealerweise hörst du 90% der Zeit zu und redest nur 10% der Zeit!

Mit dieser Rollenteilung schaffst du ein echtes Empowerment!

Die Standardagenda

Als produktiv hat sich bei der Gestaltung von 1:1 Meeting die folgende Standardagenda (im Agendabeispiel grün abgehakt) erwiesen. Ihr könnt sie als Template in eurem Task Management anlegen. Bei mir ist das Asana.

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#0 Vorbereitung (Vortag). Bitte dein Teammitglied die Detail-Agenda festzulegen: Welche Themen will sie im Meeting adressieren? Welche Entscheidungen treffen? Welches vorbereitende Material solltest du dir anschauen? Ihre Vorbereitung zeigt dir, welche Prioritäten sie setzt und wo du gegebenenfalls noch nachhalten musst.

#1 Persönlicher Check-in (10 min). Startet eure Meetings mit einem persönlichen Check-in: Wie geht es dir? Im privaten Umfeld und im Arbeitsumfeld? Damit lernst du deine Mitarbeiterin besser kennen und erfährst frühzeitig, ob es persönliche Herausforderungen gibt, die ihre Arbeit beeinflussen. Und du zeigst, was dir wirklich an ihr liegt. „Du siehst uns als Menschen, nicht nur als Arbeitskraft“ ist eine der schönsten Rückmeldungen, die du bekommen kannst.

#2 KPI / Ziele-Check (5 min): Check im zweiten Block, wo deine Mitarbeiterin im Hinblick auf ihre Ziele oder OKR steht. Vermeidet dabei das reine Reporting, sondern diskutiert, was es braucht, um die Ziele zu erreichen. Checkt in diesem Block auch, inwieweit die Entscheidungen aus dem vorhergehenden 1:1 Meeting umgesetzt wurden.

#3 Agenda-Check (5 min). Als nächstes folgt der Abgleich eurer Themenliste. Startet mit den Themen, die deine Kollegin auf die Agenda gesetzt hat. Wenn eure Prioritäten voneinander abweichen, ist das die Basis für eine wichtige Diskussion: Warum erachtet sie bestimmte Themen als wichtig? Warum siehst du es anders? Woher kommen die unterschiedlichen Perspektiven? Bereits diese Diskussion ist ein gegenseitiger Feedback- und Coaching-Prozess.

# 4 Arbeitsphase (30 min). Arbeitet in jeder Session konkret an 2-3 Themen oder Entscheidungen. Diese Arbeitsphase stellt eure Produktivität sicher und stärkt eure Bindung. Idealerweise schreibt deine Mitarbeiterin die wichtigsten Punkte und Entscheidungen gleich mit.

#5 Nächste Schritte (5 min): Geht nach der Arbeitsphase noch mal alle Entscheidungen und To Dos durch. Ist das wirklich euer gemeinsames Verständnis? Klärt, was noch offen ist. Achtet vor allem auf vollständige Entscheidungen: Wer macht was bis wann, und wann finden die nächsten Updates statt. Das schafft Klarheit und stellt sicher, dass du ein echtes Committment von ihr hast.

#6 Feedback & Check-out (5 min). Endet jedes Meeting mit gegenseitigem Feedback: Was solltet ihr weitermachen, was aufhören und was anfangen? Lasst nichts anbrennen.

Oft fällt es anfangs schwer, diese neue Routine aufrecht zu erhalten. Wenn ihr aber erlebt, wie produktiv und hilfreich diese Meetings sind und wie sie die Kommunikation und das Vertrauen zwischen euch verbessern, werdet ihr bald nicht mehr auf sie verzichten wollen.

„Neunzig Minuten deiner Zeit alle zwei Wochen können die Arbeitsqualität deines Mitarbeiters und dein Verständnis dessen, was er tut, nachhaltig verbessern.

Andy Grove, Gründer von Intel

Ihr entwickelt eine gemeinsame Informationsbasis und ähnliche Vorgehensweisen. Das ist der einzige Weg, auf dem eine effiziente und effektive Verantwortungsübergabe stattfinden kann.“mit genügend Training, Übung und Willen kannst du darin immer besser werden.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Key Take Aways

Gute 1:1 Meetings schaffen den Rahmen für euren gegenseitigen Vertrauensaufbau, die Abstimmung eurer Prioritäten und die Arbeit an konkreten Fragestellungen. Und weil ihr in ihnen sowohl inhaltlich als auch an eurer Beziehung arbeitet, fühlen sie sich maximal produktiv an.

Sie werden das Letzte sein, das du aufgeben willst.

Mit dieser Agenda holt ihr das Beste aus den Meetings aus euren 1:1s:

• ‍#0 Vorbereitung (Vortag): Dein Teammitglied legt die Agenda fest. Du schaust sie dir an und überlegst, was du gerne ergänzt.‍
• #1 Persönliches Check-in (10 min): Ankommen, persönlicher Austausch. Ihr lernt euch immer besser kennen, stärkt eure Verbindung.‍
• #2 KPI / Ziele Check  (5 min): Wo steht dein Teammitglied im Hinblick auf seine oder ihre Ziele? Das gibt dir Sicherheit, zu wissen, was läuft.‍
• #3 Agenda-Check (5 min): Abgleich der Prioritäten. Hat dein Teammitglied die richtigen Prios? Wo musst du nachsteuern?‍
• #4 Arbeitsphase (30 min): Arbeitet konkret an 2-3 Themen oder Entscheidungen. Diese Arbeitsphase stellt eure Produktivität sicher und stärkt eure Bindung.‍
• #5 Nächste Schritte (5 min): Dein Teammitglied dokumentiert, was bis zum nächsten Mal passiert. Auf Klarheit und Committments achten.‍
• #6 Feedback & Check-out  (5 min). Gebt euch gegenseitig Feedback auf die Zusammenarbeit der letzten Woche. Lasst nichts anbrennen.

Und nun zu Dir!

• Mit wem machst du 1:1-Meetings? Wie nutzt du sie aktuell?
• Wie gut kennst du deine Teamies bereits? Wie kannst du die 1:1-Meetings nutzen, um eure Beziehung zu vertiefen?
• Wie willst du deine 1:1-Meetings künftig gestalten? Wie bereitest du dich auf diese Meetings vor? Wie reflektierst du sie?

Weiterführende Artikel

Ein gutes Feedback ist ein Feedforward. Gutes Feedback ist wie ein kleines Coaching und bringt euch einen gewaltigen Schritt nach vorne. So geht es!

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