Gutes Wachstum fängt mit den richtigen Impulsen an

Seit dem Blogpost von Paul Graham über den Founder Mode kocht diese Diskussion in der Gründer-Community.

Endlich.

Wir leben in einer Zeit der Transformation. Aktuell scheitern viele klassische, managergeführte Unternehmen an den Herausforderungen des Wandels.

Um unseren Wohlstand zu sichern, brauchen wir einen neuen Mittelstand, neue Arbeitsplätze und innovative Lösungen für all die großen Probleme.

Das geht nur mit Gründern und Unternehmerinnen, die den ganzen Weg gehen.
Den Weg vom Gründer zum CEO.

Meine Mission als Coach ist es, Gründerinnen und Gründern dabei zu helfen, ihren eigenen Founder Mode in der Führung zu finden.

Lies in diesem Blogartikel was den Founder Mode in der Führung ausmacht.

Lass dich inspirieren und starte deine persönliche Leadership-Reise!
Your journey far beyond!

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Founder Mode vs Manager Mode

Paul Graham, der Gründer des Y-Combinators hat mit seinem Blogartikel „Founder Mode“ eine wichtige Diskussion zur Führung von (Wachstums-)Unternehmen angestoßen.

Nach einem Vortrag von Brian Chesky war ihm klar geworden:

Die Führung durch Gründer, der Founder Mode, unterscheidet sich massiv von der Führung durch Manager, dem Manager Mode.

Und so skizziert Paul Graham die Unterschiede:

Gründer führen oft quer über die Hierarchien, sehr detailorientiert und hands-on. Bei Problemen steigen sie gerne direkt mit ein.

Manager dagegen seien eher im reinen Delegationsmodus unterwegs, ohne die Details in der Tiefe zu verstehen. Ihr Motto: „Hire good people and give them room to do their jobs.“

Oder wie Christian Steiger, Gründer von Lexoffice, in einem Artikel der Gründerszene zitiert wird: „Kunden“ oder Stakeholder.

„Für mich ist der Unterschied Founder Mode vs. Manager Mode der: Manager verwalten, Founder gestalten. Im Gegensatz zu Gründer:innen, die den kreativen und visionären Teil übernehmen, neigen Manager:innen oft dazu, die bereits bestehenden Prozesse und Strukturen zu verwalten.“

Christian Steiger

Tatsächlich wird heute kaum verstanden, was den besonderen Führungsstil erfolgreicher Gründer ausmacht. In der Managementliteratur kommt der Founder Mode nicht vor.

Schlimmer noch: Auch viele Investoren verstehen ihn nicht. Die Folge: Statt in deren Führungskompetenzen zu investieren, „zwingen“ Investoren die Gründer ihrer Investments oft, ihre Führung an professionelle Manager abzugeben. Das erscheint ihnen sicherer.

Live erlebt habe ich diese Haltung vor einem Jahr.

Ich saß mit einem erfahrenen VC auf einem Startup-Panel. Das Thema: Wie sieht eine erfolgreiche Startup-Förderung aus?

Mein Plädoyer: Wir brauchen eine Leadership Ausbildung für Gründer. Je besser Gründer führen, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass ihre Unternehmen groß und erfolgreich werden.

Der VC war anderer Meinung: „Das lohne sich nicht. Die meisten Gründer müssten eh früher oder später durch Manager ersetzt werden.“

😖

Für die Gründer, die ihre Unternehmen mit all ihrem Herzblut großmachen, ist das extrem frustrierend. In meinen Coachings sprechen Gründer regelmäßig über ihre Angst, dass ihre Investoren sie irgendwann durch ”professionelle Manager“ ersetzen.

Das Spannende: Mein Austausch mit dem VC war noch nicht zu Ende.

Einige Minuten später meldete er sich wieder. Ihm war noch etwas eingefallen:

„Wir hatten vier sehr große, erfolgreiche Exits. Und all diese Unternehmen wurden von ihren GründerCEOs geführt.“

AHA! Dann also doch….

Founder Mode ist gesellschaftlich relevant

Es ist erstaunlich, dass der besondere Führungsstil erfolgreicher Gründer bisher kaum erforscht wird. Denn für den Erfolg unserer Wirtschaft und Gesellschaft ist er hoch relevant.

Um unseren Wohlstand zu sichern, brauchen wir einen neuen Mittelstand, neue Arbeitsplätze und innovative Lösungen für die Herausforderungen unserer Zeit.

Deutschland hat eine lebendige Gründerszene. Doch das durchschnittliche Startup ist mit 19 Mitarbeitern eher klein. Und wahrscheinlich wird es auch nicht viel größer. 96,8% aller deutschen Unternehmen haben weniger als 50 Mitarbeiter.

Das wird für die Transformation nicht reichen.

Denn die gelingt nur mit Unternehmern, die größere Unternehmen schaffen und echten Impact haben.

Gründern, die den ganzen Weg gehen.
‍Den Weg vom Gründer zum CEO.

In seinem wegweisenden Artikel „Why we prefer founding CEOs” bestätigt der Investor Ben Horowitz diese Beobachtung:

Hinter fast allen großen Unternehmenserfolgen der letzten Jahre stehen GründerCEOs. In den USA sind das Unternehmen wir Amazon, AirBnB, Meta, Netflix oder Spanx. In Deutschland Unternehmen wie Zalando, United Internet, Personio, Flix oder Celonis.

Innovative, meist inhabergeführte Unternehmen, die in ihren Nischen Weltmarktführer sind, sind einer der großen Erfolgsfaktoren von Deutschland. Die Hidden Champions.

Da haben wir ihn wieder.
Den Founder Mode.

Um unsere Zukunft zu sichern, müssen wir verstehen, wie er funktioniert und Wege finden, ihn aktiv zu entwickeln.

Founder Mode Deconstructed

Gründer auf der Reise zum CEO zu begleiten ist meine Mission. In meinen Coachings helfe ich ihnen die Skills und das Mindset für die Führung ihrer wachsenden Unternehmen zu lernen. Sie entwickeln damit ihren eigenen Founder Mode.

Und das ist meine Formel:

Founder Mode
= Unternehmergeist 👻
+ Innere Transformation 💪 ➡️⛳️
+ Führung im Adlermodus 🦅

Der Unternehmergeist. 👻

Die Gründe für die besonders Unternehmenserfolg von GründerCEOs fasst Ben Horowitz so zusammen:

“In addition to general brilliance, we see three key ingredients to being a great innovator:
1. Comprehensive knowledge
2. Moral authority
3. Total commitment to the long-term
Great founding CEOs tend to have all three and professional CEOs often lack them.”

Ben Horowitz

Was Ben Horowitz beschreibt, ist der erste Teil des Founder Mode: Der Unternehmergeist. Ein Mindset, das nur schwer erlernbar ist.

GründerCEOs wollen mit Herzblut etwas Großartiges schaffen. Ihr Unternehmen ist ihr Lebenszweck.

Sie verstehen die Dynamik ihres Unternehmens besser als jeder professionelle Manager, denn sie haben es selbst geschaffen. Es ist ihr Baby, für dessen Wohlergehen sie eine tiefe Intuition entwickeln.

Mit der profunden Kenntnis ihres Unternehmens und ihrer Langfristperspektive entscheiden sich GründerCEOs mutig für die richtigen unternehmerischen Risiken.iante des Impact Profils herunterlagen – und dann direkt durchstarten.

“Gründer können nur schwer ersetzt werden, weil sie eine Kombination aus Erfahrung, Commitment und Kompetenz darstellen.“

Christoph Behn

Schließlich sind sie die moralische Instanz ihrer unternehmerischen Kultur. Sie bringen engagierte Menschen zusammen und schaffen begeisterte Teams.

Innere Transformation 💪 ➡️⛳️

Ein ausgeprägter Gründergeist schafft aber noch keine erfolgreichen Skalierer.

Wie schon gesagt: Die meisten Unternehmen haben weniger als 50 Mitarbeiter.

Und das hat einen Grund, auf den wir selten schauen.

Bis zu einer Grenze von „Anzahl der Gründer x 15-25 Mitarbeiter“ lassen sich Teams noch weitgehend ohne besondere Führungskompetenzen führen. Die enge, direkte Zusammenarbeit reicht, um die Power des Unternehmers ins Team zu bringen.

Danach ist die maximale direkte Führungsspanne ausgereizt. Mit jedem zusätzlichen Mitarbeiter wird die direkte Steuerung schwerer. Es braucht größere Führungsstrukturen. Verantwortung muss sicher übergeben, Menschen müssen empowert werden.

Viele Unternehmer scheitern an dieser Grenze. Denn sie verlangt eine neue Selbstdefinition.

Bisher waren sie Macher. Sie hatten eine hohe, direkte Selbstwirksamkeit. Wenn das Team noch klein ist, haben Gründer das Gefühl, unendlich viel zu bewegen. Der entstehende Flow gibt ihnen immer wieder neue Energie.

Ab einer Führungsspanne von 15-25 Teammitgliedern wird das schwieriger. Viele Gründer klagen jetzt über einen zunehmenden Kontrollverlust verlieren. Das frustriert und führt oft bis in den Burnout.

In dieser Phase sabotieren viele Unternehmer das weitere Wachstum ihres Unternehmens unbewusst.

• Sie halten das Unternehmen auf einer „machbaren“ Größe von maximal 40-50 Mitarbeitern. Frei nach dem Motto: „Klein ist doch auch ganz schön.“
• Sie verkaufen ihr Unternehmen und fangen als Serial Founder wieder von vorne an: „Ich bin halt so ein Gründer-Typ“.
• Sie schieben das Wachstum unter immer größeren Druck an und schaffen so eine toxische Kultur des Mikromanagements. Auch nicht nachhaltig. Denn sobald sie nicht mehr schieben, brechen diese Unternehmen zusammen. Siehe Gorillas und Co.

Erfolgreichen Gründern gelingt die innere Transformation: Sie kompensieren die abnehmende Selbstwirksamkeit mit einer immer größeren Führungswirksamkeit – idealerweise parallel zum Wachstum ihres Unternehmens.

Sie werden vom Macher zum Leader.

“How does one know if they have what it takes to be the long-term CEO of the company? In our experience, there are two required characteristics:
1. Leadership
2. Desire—not necessarily the desire to be CEO, but the burning, irrepressible desire to build something great and the willingness to do whatever it takes to get there. "

Ben Horowitz

Dazu lernen sie das ganze Spektrum der Führungsinstrumente: Von der Selbstführung, über die Führung einzelner Mitarbeiter, den Aufbau von High Performance Teams bis hin zur Führung des Unternehmens über Strategie, Kultur und Strukturen.

Und sie lernen, ihre Führungswirksamkeit bewusst wahrzunehmen und gewinnen damit die die innere Überzeugung, dass sie wirklich führen können.

Erfolgreiche Unternehmer begeben sich bewusst auf diese Lernreise. Sie lesen viel, tauschen sich in Kreisen wie EO mit Gleichgesinnten aus, lassen sich Coachen und suchen sich gute, erfahrene Mentoren.

Führung im Adlermodus 🦅

Das Wichtigste, was Gründer auf dieser Reise lernen müssen, ist die Führung im „Adlermodus.“ (Deshalb ist das auch mein Logo).

Zum einen müssen sie in der Lage sein, die Adlerperspektive einzunehmen. Sie führen das Unternehmen mit Blick auf das große Ganze. Dabei lassen sie sich und das Unternehmen von der Thermik immer höher tragen. Die Thermik starker Leader: Die gute Marktposition ihres Unternehmens, eine gutlaufende Organisation und ihr High Performance Team.

Gleichzeitig beherrschen gute CEOs die Jagd. Zeigt sich Beute, sie sind blitzschnell am Boden. Ihre Beute: Probleme, an denen sich ihr Team die Zähne ausbeißt.

Gute Unternehmer – egal ob GründerCEO oder professioneller Manager haben einen scharfen Blick für Probleme in ihren Systemen. Sie verstehen Probleme in der Tiefe und lösen sie gemeinsam mit den Teams. Ist das Problem wieder gelöst, gehen sie wieder in die Adlerperspektive, statt am Boden und damit im Mikromanagement zu bleiben.

Das ist gute Führung – sowohl für Gründer als auch für Manager.

Es gibt Gründer, die es schaffen die Tiefen der Jagd zu verlassen und in die übergreifende Führung zu gehen. Und es gibt professionelle Manager, die im Problemfall fest an der Seite ihrer Teams stehen.

Die Führung im Adlermodus ist der dritte und letzte Teil des Founder Mode, den auch hervorragende Manager leben. Denn er kombiniert die Stärken der Hands-on Gründer mit der strategischen Perspektive gute Manager.  

Die Power des Founder Mode

Unternehmergeist, Innere Transformation und Führung im Adlermodus – Diese Kombination macht den Founder Mode aus.

Studien wie „The Founder’s Mentality“ von Zook & Allen oder „Founder CEOs and Innovation“ von Lee et al. zeigen: Unternehmen, die langfristig von GründerCEOs geführt werden, sind nachhaltig erfolgreicher als Unternehmen, die von professionellen CEOs geführt werden:

• Sie sind effektivere Innovatoren: Sie haben mehr Patente und schaffen erfolgreichere Innovationen.
• Sie generieren mehr Chancen im Markt und haben einen größeren Markterfolg.
• Sie realisieren besonders oft langfristig profitables Wachstum.
• Das Resultat sind signifikant höhere Unternehmensbewertungen und eine bessere Aktienperformance.

Lasst uns die Power des Founder Mode aktiv nutzen.

Coachings, Leadership Trainings für Gründer, erfahrene Beiräte, Peer-Support. All das sind einfache, aber wirkungsvolle Hebel, um den Founder Mode zu stärken.

Lasst es uns anpacken. Für eine gute Zukunft.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

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Key Take Aways

Das ist meine Formel für den Founder Mode:

Unternehmergeist 👻
+ Innere Transformation 🔁
+ Führung im Adlermodus 🦅

Und das versteckt sich dahinter:

👻 Der Unternehmergeist ist die grundsätzliche innere Haltung:

• Gründer im Founder Mode denken langfristig. Sie wollen ein gutes, nachhaltig erfolgreiches Unternehmen schaffen.
• Sie haben eine tiefe Kenntnis und Intuition für ihr Unternehmen.
• Sie sind die moralische Instanz, die Kulturgeber ihres Unternehmens.

🔁 Die Innere Transformation beschreibt die innere Reise.

• Anfangs sind Gründer Macher mit einer hohen Selbstwirksamkeit. Sie stoßen an und bewegen. Eigenhändig.  
• Ab einer Teamgröße von #Gründer x 15-25 Mitarbeitern ist die direkte Führungsspanne ausgereizt. Jetzt steht eine innere Transformation an.
• Erfolgreiche Gründer werden jetzt zum Leader, sie spüren ihre Führungswirksamkeit Sie lernen, Impulse so zu setzen, dass das Team auch ohne  ständiges Eingreifen in die richtige Richtung läuft.

🦅 Führung im Adlermodus beschreibt die grundsätzlichen Führungsansätze.

• Gute Unternehmer sind in der Lage, die Adlerperspektive einzunehmen. Sie führen das Unternehmen mit Blick auf das große Ganze.
• Gleichzeitig genießen sie die Jagd. Treten schwierige Probleme auf, sind sie blitzschnell am Boden. An der Seite ihres Teams.
• Ist das Problem gelöst, gehen sie wieder in die Adlerperspektive, statt am Boden und damit im Mikromanagement zu bleiben.

Und nun zu dir!

• Was bedeutet Founder Mode für dich? Wie willst du führen?
• Wie zeigt sich dein Unternehmergeist? Was ist deine große Mission?
• Wie gut spürst du deine Führungswirksamkeit?
• Wie gut gelingt dir die Balance aus Adlerperspektive und Jagdtrieb?

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Foto von Shannon Rowies auf Unsplash

Ein Klassiker in meinen Coachings sind unklare Jobdefinitionen.
„Der ist Head of People, der muss doch wissen, was sein Job bei uns ist.“

Nein, muss er nicht. Selbst wenn er diesen Job schon in 3 anderen Unternehmen gemacht hat. Jedes Unternehmen ist anders aufgestellt. Jede Gründerin, jeder Gründer hat eigene Vorstellungen.

Wenn ihr eure Erwartungen und Vorstellungen nicht sauber abgleicht, drohen Missverständnisse und Vertrauensverlust. Habe ich leider schon oft genug gesehen.

Die Lösung: Erarbeitet gemeinsam ein Impact Profil.

Mit dem Impact Profil klärt ihr das Why, What und How einer Rolle: Warum gibt es diese Rolle? Was macht sie genau? Wie wird sie ausgefüllt?

Wenige Führungsinstrumente schaffen mehr Klarheit und damit Vertrauen.

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Vom Job Profil zum Impact Profil

Das Impact Profil ist eine Weiterentwicklung der klassischen Job Profile.

Mit seinen drei Blöcken bildet es das „WHY – WHAT – HOW“ des Golden Circles von Simon Sinek ab.

• WARUM: Was ist die Mission dieser Rolle, für wen schafft diese Person Mehrwert?
• WAS: Was ist der konkrete Auftrag der Rolle?  Welche Verantwortung steckt dahinter? Wie wird der Erfolg gemessen?
• WIE: Wie soll diese Rolle konkret gelebt werden? Welche Kompetenzen und was für ein Mindset werden für diese Rolle gebraucht?

Mit diesen Bereichen schafft das Impact Profil maximale Klarheit über die Mission, die Verantwortung, Ziele und Anforderungen einer Rolle. Und damit Vertrauen und Motivation.

Ich erkläre das Impact Profil in den nächsten Abschnitten am Beispiel einer „Head of People“ Rolle. Über diese beiden Google Links kannst du dir das deutsche und englische Template des Impact Profils herunterladen – und dann direkt durchstarten.

WHY: Die Mission deiner Rolle

Im ersten Block des Impact Profils geht es um die Mission einer Rolle.

Warum gibt es diese Rolle? Wie trägt diese Rolle besonders zur Erreichung der Unternehmensmission bei? Und mit welcher Kennziffer lässt sich ihr Beitrag am besten auf den Punkt bringen?

Wow. Ganz schön groß. Und auf Anhieb gar nicht so einfach zu erfassen. Daher gibt es im WHY-Block einen Vorbereitungsschritt: Das Verständnis deiner internen und externen „Kunden“ oder Stakeholder.

„The effective executive focuses on contribution. He looks up from his work and outwards towards goals.“

Peter Drucker

Die Frage: Welche internen und externen „Kunden“ unterstützt diese Rolle mit ihrer Arbeit? Wie erleichtert sie deren Arbeit und Leben?

Die “Kunden” eines Head of People sind z.B. das Leadership Team, ihr eigenes Team, die Team Leads, das Gesamtteam, die Bewerber...

Und so könnte die daraus entstehende Mission aussehen: „Ich sorge dafür, dass wir immer die richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten an Bord haben, um unsere ehrgeizigen Pläne zu erreichen. Und ich sorge dafür, dass unser Team glücklich und engagiert ist.“

Seit vier Jahren schreibe ich nun über Leadership.
Doch nur am Rande über mich.
Dieser Blogartikel ist meiner Lebensreise gewidmet.

Jede Lebensreise ist besonders.
Und doch hat jede Lebensreise EIN Ziel:
Wir wollen ganz bei uns selbst ankommen.
Zugang zu all den Kräften zu bekommen, die in uns stecken.

Und jede Lebensphase trägt ein Stückchen dazu bei.

In diesem Blogartikel nehme ich dich mit auf meine Reise.
Eine Reise, deren zweite Hälfte gerade erst beginnt.

Lass dich inspirieren und starte deine persönliche Reise in ein reifes Leben!
Your journey far beyond!

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Mein Lieblingsgedicht

Mit 15 bin ich erstmals einem wunderbaren Gedicht von Rainer Maria Rilke begegnet:

Ich lebe mein Leben in wachsenden Ringen,
die sich über die Dinge ziehn.
Ich werde den letzten vielleicht nicht vollbringen,
aber versuchen will ich ihn.

Ich kreise um Gott, um den uralten Turm,
und ich kreise jahrtausendelang;
und ich weiß noch nicht: bin ich ein Falke, ein Sturm
oder ein großer Gesang.

So fühlt sich mein Leben an.
Lauter wachsende Ringe. Ein großer Ring pro Jahrzehnt.
Immer breiter wird der Impact, den ich mit meinem Tun und meinem Leben habe.

Zwei Lebenshälften und eine Krise

Viele Ringe und gleichzeitig zwei Lebenshälften mit jeweils sehr klaren Lebensaufgaben.

So, wie es der Psychoanalytiker C.G. Jung beschrieben hat.

Die erste Lebenshälfte ist eine nach außen gerichtete Reise.

Wir beweisen der Welt, wozu wir fähig sind. Unser Ego entsteht - ein idealisiertes Selbstbild. Die Schlüsselfragen dieser Phase: Was gibt mir Bedeutung? Wie kann ich für mich selbst sorgen? Wer wird mich begleiten?

Wir machen unsere Ausbildung, wählen unseren Beruf, gründen eine Familie, werden zu einer Persönlichkeit. Wir sind die Helden dieser Phase. Superwoman oder Superman. Mit jedem Erfolg fühlen wir uns mächtiger: Ich schaffe alles, was ich will.

Gleichzeitig sind wir Getriebene, unser Idealbild zwingt uns immer weiter. In ihm versteckt: Die verinnerlichten Erwartungen und Glaubenssätze unserer Eltern und unserer Gesellschaft. Was nicht in dieses Bild passt, wird unterdrückt, wird zu unserem Schatten, der uns irgendwann einmal einholt.

Dier zweite Lebenshälfte ist eine nach innen gerichtete Reise.

Die Reise zu unserem Selbst und unserem Lebenssinn. Die Schlüsselfragen dieser Phase: Wozu lebe ich? Was will ich mit meinem Leben bewegen?

Gelassenheit tritt ein. Wir müssen uns nicht mehr beweisen. Der Blick hinter die Kulissen unseres Idealbilds schafft neue Möglichkeiten: Was habe ich verdrängt? Wie sieht mein ungelebtes Leben aus? Was wird möglich, wenn ich all das in mein Selbst integriere? Wenn ich endlich aus dem Vollen lebe?

Es ist die Phase der echten Reifung. Wir werden vom Helden zum „Elder“, wie es in den USA heißt: Menschen, die mit ihrer tiefen Lebenserfahrung die Gemeinschaft und die Jüngeren unterstützen. Wir treten die lange Reise zur Meisterschaft unseres Lebens an. Eine Reise, die wir vielleicht nicht vollenden...

Dazwischen liegt eine Übergangsphase – die Krise des mittleren Lebens. Unser starkes Ego der ersten Lebenshälfte hat uns weit gebracht. Aber nun wird es uns fremd, bekommt Risse.

There is a crack in everything. That's how the light gets in.

Leonard Cohen

Glaubenssätze, die uns zuvor erfolgreich gemacht haben, limitieren uns jetzt. Wir versagen, obwohl wir das Beste gewollt haben. Gleichzeitig erleben wir, dass unser Leben viel mehr zu bieten hat „Mein Haus. Mein Familie. Meine Karriere.“

Das große Signal dieser Lebenskrise: „Auf diesen eingefahrenen Gleisen geht es nicht weiter. Finde deinen eigenen Weg!“ Das ist die Midlife-Krise, die eigentlich eine riesige Midlife-Chance ist. Denn die Risse bringen Licht in das Dunkel unseres Selbst.

Genug der Theorie.
Komm mit auf meine Lebensreise.

Meine erste Lebenshälfte:
Powerfrau, Powermom 🦹

Die ersten 30 Jahre meines erwachsenen Lebens fühlten sich an wie ein Heldenleben.
Immer unter Strom. Beweisen, dass ich alles kann.
Am besten gleichzeitig. Mein Karriere. Meine Familie. Mein Haus....

Die 20er Jahre: Exploration 💥

Studium des Wirtschaftsingenieurwesen, Praktikum in Finnland, Motorrad fahren, Studium in den USA, die ersten beiden Jobs - in der Forschung und bei der Telekom. Danach meine Promotion. Immer wieder neue Herausforderungen, neue Umfelder. Ausprobieren, wer ich eigentlich bin, was mir Spaß macht - und was nicht. Den Partner fürs Leben finden, heiraten.

30er Jahre: Etablierung 🍼

Mein Traumjob: Einstieg in eine junge Strategieberatung. Die fünfte angestellte Beraterin. Im Job richtig gut werden, ein Netzwerk schaffen. Erleben, was es bedeutet, ein Unternehmen groß zu machen. Als ich ging, hatte Solon 70 Mitarbeiter.

Gleichzeitig: Familie gründen, 3 wunderbare Söhne ins Leben bringen, ein Haus bauen. Trotz vieler Arbeit auch eine Zeit der Konsolidierung. Ein starkes Fundament für den nächsten Schritt nach Vorne.

40er Jahre: The Sky is the Limit ⭐️

Wieder eine Phase der Expansion. Als die Kinder aus dem Allergröbsten raus sind, ist es Zeit für den nächsten Aufbruch. Mutig springe ich aus der Beratung in Top-Führungsrollen. 2x CEO, einmal COO. Ich teste meine Stärken und erfahre meine Grenzen. Denn, wer mutig nach Vorne schreitet, fällt auch schon mal auf die Nase.

30 Jahre in denen ich unglaublich viel geschafft und gelernt habe – und für die ich unglaublich dankbar bin.

Die Krise:
Mein Idealbild bekommt Risse

Klingt super, oder?
Zumindest die Covergeschichte.
Denn gleichzeitig erlebte ich in meinen 40igern auch meine größte Lebenskrise.

Die Ursache: Mein Selbstbild und meine Glaubenssätze.

Mein Selbstbild: Die perfekte Karrierefrau und Mutter. Erfolgreich, zugewandt, attraktiv, breit interessiert.
„Ich bin CEO.“ -  so habe ich mich gerne vorgestellt.

Meine Glaubenssätze:
#1 Wenn ich anderen Menschen Arbeit abnehme, werde ich geliebt.
#2 Ich schaffe alles, was ich will, und ich schaffe es allein.
#3 Erst die Arbeit, dann die Beziehung.

All das hatte mich bis nach ganz oben gebracht. Doch nun wurden die Risse sichtbar.

In meinen 3 Jobs als CEO und COO habe ich für die Unternehmen viel Gutes geschaffen, Weichen für die Zukunft gestellt, habe Menschen entwickelt, war eine geschätzte Führungskraft. Ich bin stolz darauf, diese Unternehmen mit meiner Arbeit ein gutes Stück nach Vorne gebracht zu haben.

Und doch bin ich kein einziges Mal freiwillig gegangen.

Denn immer wieder wurden meine Glaubenssätze zu Fallen.

Glaubenssatz #1: Meine Hoffnung: Wenn ich meine Geschäftsführer-Kollegen entlaste, werde ich von ihnen geliebt. Also übernahm ich viele Projekte, auch solche, die eigentlich in den Bereichen meiner Kollegen lagen. Ungefragt – und damit übergriffig.

Glaubenssatz #2: Ich versuchte alle und alles zu retten, ALLEIN. Und landete im Drama-Dreieck. Meine Belastung wurde immer größer. Der Retter in mir mutierte zum Opfer: „Warum muss ich alles allein machen? Wo bleiben meine Führungskollegen?“ Und im nächsten Schritt zum Verfolger: „Die machen keinen guten Job. Ich bin besser.“

Glaubenssatz #3: Da bei mir Arbeit immer vor Beziehung kam, fehlte uns im Führungskreis die tiefe Verbundenheit, die es braucht, um solche Probleme offen zu diskutieren und gemeinsam Lösungen zu finden.

Das Ergebnis: Die Trennung.

Lange habe ich mich zutiefst für die drei Kündigungen geschämt: Ich war meinem Anspruch nicht gerecht geworden, hatte mich Einzelnen gegenüber unschön verhalten. Und außerdem: Wer bin ich schon, wenn ich kein CxO mehr bin? Eine gescheiterte Existenz?!?

Heute bin ich dankbar für diese Erfahrungen.

Denn mit all den Reflektionen hat mich die Krise einen großen Schritt nach vorne gebracht.

Ich habe etwas erlebt, dass ich bei vielen meiner Coachees sehe. Unternehmer, die im Macher und Retter hängenbleiben, statt starke Führungsteams zu schaffen, die das Unternehmen gemeinsam führen. Ich erkenne diese Muster frühzeitig und kann meine Klienten glaubwürdig warnen: Dort wo ich war, willst du nicht hin.

Vor allem aber waren die Kündigungen mein Weckruf:
„Meine Liebe, so geht es nicht weiter. Finde deinen eigenen Weg.“

Und so wurde meine Krise zu meinem Erwachen.

Many people suggest that this midlife period is a time of crisis. I believe you’re in the midst of your midlife awakening.

Chip Conley

Meine zweite Lebenshälfte:
Modern Elder 👵

Heute bin ich 56.

Ich habe meine Lebensaufgabe gefunden:

Ich helfe Unternehmern, reife Leader zu werden, die ihr Ego hinter sich lassen und in ihrem Selbst ankommen. Die ihre Schatten und Glaubenssätze verstehen und sich nicht von ihnen limitieren lassen. Unternehmer, die großartige Teams und Unternehmen schaffen, die nachhaltig und langfristige Wert in dieser Welt schaffen.

Ich bin nicht mehr die strahlende Heldin an der Spitze.

Sondern ich verstehe mich als Modern Elder.

Ein wunderbarer Begriff, den Chip Conley in seinem Buch „Wisdom @ Work“ geprägt hat. Modern Elder sind Menschen in der Lebensmitte oder älter, die ebenso neugierig wie weise sind. Sie reflektieren, was sie gelernt und erfahren haben, und lassen es in ihre Beziehungen zu jüngeren Generationen einfließen.

Modern Elder, so Chip Conley

• verfügen über ein gutes Urteilsvermögen, denn sie haben viel gesehen und aus ihren Fehlern gelernt.
• reden Tacheles, denn die müssen nichts mehr beweisen und können auch ungeliebte Wahrheiten aussprechen.
• haben eine hohe emotionale Kompetenz. Sie hören gut zu, können sich in die unterschiedlichen Situationen hineinversetzen.
• denken ganzheitlich. „Connecting the Dots“ und das langsame Denken sind ihre große Stärke.
• handeln verantwortungsbewusst. Ihr großer Wunsch: Einen Impact haben, der weit über sie hinaus reicht.

Modern Elder suchen nicht das Rampenlicht, sondern stehen hinter den neuen Helden, mit denen sie tiefe Beziehungen auf Augenhöhe haben.

Modern Elders are both student and sage, mentor and intern, and have a thirst for mastery.

Chip Conley

Als ich diese Beschreibung vor einem Jahr erstmals las, ging mir das Herz auf:

Genau das mache ich!

Als Modern Elder bringe ich all meine Erfahrung in der Führung von Wachstumsunternehmen, meine tiefgreifenden persönlichen Erlebnisse und mein wachsendes Wissen über Psychologie und Leadership zusammen und begleite Unternehmer auf ihrer Reise vom Macher zum Leader.

Ich bin ihr Lehrer, Coach und Sparringspartner:

• Meine vielen Erfahrungen und die Reflektion meiner Fehler haben mein Urteilsvermögen geschärft.
• Ich rede gerne Tacheles. Kein Reden um den heißen Brei – meine Klienten schätzen das.
• Ich war schon Angestellte und Unternehmerin, Karrierefrau und Mutter. Gewinnerin und Verliererin. Ich kann gut nachfühlen, wie es den verschiedenen Seiten geht.
• Als Systemdenkerin sehe ich intuitiv die Muster hinter der Situation und kann meinen Klienten helfen, ganzheitliche Lösungen zu finden.
• Mein Impact (hoffentlich): Gute Leader, gute Teams und gute Unternehmen.

Der neue Lebensring

In den letzten 5 Jahren ist unglaublich viel passiert.

Ein neuer Lebensring ist angebrochen.
Der Ring des Modern Elders.

Ich habe meine Berufung gefunden.
Ich wachse über mich hinaus – und helfe meinen Klienten dabei.
Ich lebe meine kreative Schaffenskraft: In den Coachings, im Schreiben, in der Musik, im Handwerk, das ich gerade anfange.
Ich liebe die tiefen, langjährigen Beziehungen mit meinen Klienten und meiner Community.

Mein Leben bekommt einen neuen Rhythmus.
Raus aus dem Getrieben sein, rein in immer mehr Gelassenheit.
Ich schaffe Raum für neue Erfahrungen, für Kreativität und Spiritualität.

All das macht mich unglaublich glücklich.

Aging is an extraordinary process whereby you become the person you always should have been.

David Bowie

Noch stehe ich am Anfang meiner großen Reise der zweiten Lebenshälfte.
Vieles ist noch frisch und ungewohnt. Immer wieder schlagen die Schatten aus der Vergangenheit zu.
Das ist ok so. Eine solche Veränderung passiert nicht einfach über Nacht.

Ich freue mich auf jeden neuen Schritt. Auf jedes neue Lebensjahr.
Darauf, immer mehr in meinem Selbst anzukommen.
Mal sehen, wohin es mich führt.

Oder wie Rilke sagt:

und ich weiß noch nicht: bin ich ein Falke, ein Sturm
oder ein großer Gesang.

Und nun zu dir!

• Wo stehst du in deinem Leben?
• Was ist dein Selbstbild? Was enthält es, was unterdrückt es?
• Welche Glaubenssätze prägen dich? Was ermöglichen sie, wo limitieren sie dich?
• Was bedeutet es für dich, ganz bei dir anzukommen?

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