Gutes Wachstum fängt mit den richtigen Impulsen an

Wie schaffe ich eine Accountability-Kultur, die mein Team zu Höchstleistungen bringt?

Wie sollte sie damit umgehen?

Eine Erinnerungsmail schreiben? Aber zeigt das nicht Misstrauen und Mikromanagement?

Ist Nachhalten überhaupt ihr Job? Chris hat ein Top Gehalt, dass muss doch auch so laufen.

Außerdem kostet das Nachhalten Zeit. Dann kann sie ja gleich alles selbst machen...

Rechenschaft ist für viele ein äußerst unangenehmer Akt. Das zeigt sich schon in den Formulierungen: Man ist Rechenschaft schuldig, sie wird eingefordert oder verlangt, man wird zur Rechenschaft gezogen.

Gleichzeitig wissen wir: Ohne gelebte Rechenschaft kein High Performance Team.

Höchste Zeit, für eine starke und positive Accountability Kultur. Wie du sie schaffst, ist das Thema dieses  Blogartikels.

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Rechenschaft: Das chwarze Loch in der Führung

Der Duden definiert Rechenschaft als „Auskunft, die man jemandem über etwas gibt, wofür man verantwortlich ist.“

Rechenschaft ist kommunizierte Verantwortung:

Ich übergebe Verantwortung, mein Gegenüber verpflichtet sich zu seiner Aufgabe und berichtet, wie und mit welchem Ergebnis diese Verantwortung erfüllt wurde.

Wenn alles passt: Super, weiter so! Wenn nicht, dann reflektieren wir, was schiefgelaufen ist, und überlegen, wie das verbessert werden kann. Damit setzen wir einen Lernzyklus in Gang, der uns immer weiter nach vorne bringt.

Gelebte Rechenschaft schafft High Performance Teams, die

• ihre Termine einhalten und konsequent exzellente Qualität liefern.
• systematisch lernen und immer besser werden.
• in einem Klima des Vertrauens und der emotionalen Sicherheit arbeiten.

Rechenschaft ist der Missing Link zwischen der Übernahme von Verantwortung und exzellenten Ergebnissen.

Dorothea von Wichert-Nick

Und doch ist es eine Kompetenz, die vielen Führungskräften fehlt.

Laut einer Studie von Overfield & Kaiser halten 46% aller Führungskräfte Rechenschaft kaum nach. Keine andere zentrale Führungskompetenz war in der Studie von über 5.400 Top Level Führungskräften so wenig ausgeprägt wie diese Fähigkeit.

Das Ergebnis ist fatal: Terminverfehlungen, immer wieder die gleichen Fehler, schlechte Arbeitsqualität, Frustration und Schuldzuweisungen. Gefolgt vom Rückfall der Führungskräfte in enge Kontrolle und Rücknahme der Verantwortung.

Höchste Zeit, die Rechenschaft zu einer großartigen Erfahrung für alle zu machen.

Mit diesen vier Bausteinen schaffst du eine starke Accountabililty-Kultur:

• Positives Accountability-Mindset
• Vollständige Verpflichtungen
• Explizite Rechenschafts-Routinen
• Definierte Accountability-Eskalation

Schafft ein positives Accountability-Mindset

Eine starke Accountability-Kultur beginnt mit dem richtigen Mindset. Rechenschaft als Chance statt Bedrohung. Die Schlüsselgedanken:

• Beste Intentionen. Ich gehe davon aus, dass mein Gegenüber immer sein Bestes gibt. Wenn etwas schief geht, liegt das selten am fehlenden Willen.
• Begegnung unter Erwachsenen. Mein Gegenüber ist eine Verpflichtung eingegangen, ich halte sie nach. Wie vereinbart. Ich bin weder Retter noch Verfolger.
• Gemeinsame Verantwortung. Wir sind gemeinsam verantwortlich, das unsere Ziele erreicht werden. Mein Gegenüber informiert mich proaktiv, ich unterstütze ihn.
• Wirksamkeits-Booster. Rechenschaft stellt sicher, dass wir unsere Ziele erreichen. Oder, dass wir aus Fehlern lernen. Ohne Rechenschaft kein Fortschritt.
• Rechenschaft motiviert. Accountability zeigt: Deine Arbeit ist mir wichtig. Nicht die Rechenschaft frustriert das Team, sondern zu sehen, dass andere mit Nichtleistung durchkommen.

Geht vollständige Verpflichtungen ein

Die Voraussetzung von gelebter Rechenschaft ist eine vollständige und klare Verpflichtung zur Verantwortungsübergabe:

„Ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten überprüfen wir den Fortschritt.“

Nur wenn dein Gegenüber weiß, was ihre Verantwortung ist, kann sie Rechenschaft darüber ablegen. Ohne vollständige Verpflichtung habt ihr keine Vereinbarung, die gebrochen werden kann.

Distinguish between a failure in which someone broke their "contract" and a failure in which there was no contract to begin with.

Ray Dalio

Nehmt euch im Rahmen der Verantwortungsübergabe Zeit, diese Klarheit herzustellen und zu dokumentieren.

Genau das fehlte bei Anna. Sie hatte Chris nur grob gesagt, was sie wollte: „Machst du nächste Woche die Beiratspräsentation?“ Und Chris hatte engagiert geantwortet: „Ja, mache ich gerne.“ Damit schien für Anna und Chris die Sache klar.

Aber ein „Ist alles klar?“, gefolgt von einem „Ja, mache ich“ ist keine vollständige Vereinbarung. Erst recht kein „Über den Zaun schmeißen“. Wie du Verantwortung richtig übergibst, erfährst du in diesem Artikel.

Gebt euch explizite Rechenschafts-Routinen

Klare Accountability-Prozesse machen die Rechenschaft zur Normalität.

Definiert, wie Rechenschaft bei euch im Team gelebt werden soll. Gerne schriftlich. Und so könnte eure Accountability-Routine aussehen:

Basisroutine: 

• Wir stellen gemeinsam sicher, dass wir ein vollständiges Verständnis deiner Verpflichtung haben.
• Du informierst mich proaktiv über die Umsetzung der Aufgabe. Dazu nutzen wir unsere 1:1-Meetings oder Meilenstein-Meetings. Ich halte nach und unterstütze dich bei der Umsetzung deiner Aufgaben.
• Nach Abschluss der Verantwortungsübernahme reflektieren wir, was du aus dieser Erfahrung lernen kannst.

Idealerweise geht alles gut und Vereinbarungen werden wie geplant eingehalten.

Hold yourself and your people accountable and appreciate them for holding you accountable.

Ray Dalio

Leider ist das nicht immer so.

Der besprochene Zeitplan ist nicht zu halten, die Aufgabe ist schwieriger als erwartet, andere Prioritäten funken dazwischen.

So wie bei Chris und Anna. Aufgrund seiner hohen Workload konnte Chris kam die Präsentation nur fehlerhaft und viel zu knapp liefern.

Das ist kein Beinbruch, solange wir das frühzeitig und offen kommunizieren und gemeinsam mit dem Betroffenen eine Lösung erarbeiten.

Das ist der Hebel für die zwei weiteren Routinen (super beschrieben bei der Conscious Leadership Group):

Zur Neuverhandlung kommt es, wenn die Verpflichtung absehbar nicht eingehalten werden kann, es aber noch Spielraum zur Korrektur gibt.

• Informiere die Betroffenen, sobald du weißt, dass du deine Vereinbarung nicht einhalten kannst.
• Geht dann in die Neuverhandlung der Vereinbarung und dokumentiert die Ergebnisse: Anderer Umfang, anderer Zeitpunkt oder Aufgabe der Verpflichtung.
• Erlaube den Betroffenen, ihre Gedanken und Gefühle zu äußern. Höre zu und zeige dein Verständnis. Teile auch deine Gedanken und Gefühle.

Idealerweise hätte Chris Anna frühzeitig auf seine Probleme mit der Priorisierung angesprochen. Gemeinsam hätten sie überlegen können, welche Teile jemand anders übernimmt.

Aufräumen ist angesagt, wenn die Verpflichtung gebrochen wurde.

• Gehe auf die Betroffenen zu und übernimm proaktiv die Verantwortung. Sei dabei so knapp wie möglich und vermeide Rechtfertigungen: „Ich habe vergessen, das zu machen.“ „Ich hatte die Zeit falsch eingeschätzt. “ 
• Frage die Betroffenen, was du tun kannst, um diesen Vertrauensbruch wiedergutzumachen.
• Nimm dir Zeit, deine Gegenüber zu verstehen und teile deine Gedanken und Gefühle. So schafft ihr einen reinen Tisch und verhindert, dass sich Frustration und Misstrauen einschleichen.

Das mit der Präsentation war schief gegangen. Offen spricht Chris es gegenüber Anna an: „Es tut mir leid, dass du jetzt Teile übernehmen musst. Ich habe mich mit der Zeit verschätzt. Was kann ich tun, damit unser Vertrauen nicht beeinträchtigt ist? Für das nächste Mal habe ich mir folgendes überlegt...“

Definiert die 5 Stufen der Accountability-Eskalation

„Und was mache ich, wenn dann immer noch nichts passiert?“

Selbst die besten Routinen können nicht verhindern, dass einzelne Kollegen ihrer Verantwortung wiederholt nicht nachkommen. Dann braucht es die Möglichkeit der Eskalation.

Ein super Modell dafür ist der „Accountability Dial“ von Jonathan Raymond.  Eine Folge von fünf Gesprächen, mit denen du immer klarer machst: Du musst hier in die Verantwortung gehen.

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Es ist wie es ist: Chris hat die Beiratspräsentation zu spät und fehlerhaft abgeliefert.

Schritt #1: Die Erwähnung

• Adressiere das betroffene Verhalten, ohne ein großes Aufheben daraus zu machen. Nur ein sanfter Stups. Dein Signal: Ich sehe dich.
• Dauer: Kurze Interaktion, wenige Sekunden
• Formulierung: „Mir ist aufgefallen [Beobachtung über die Arbeit]... Ist alles klar?"
• Beispiel: „Deine Präsentation hat ein paar Fehler. Schaust du da nochmal drüber? Aber zeitnah, ich habe nur noch 3 Tage.“

Schritt #2: Die Einladung‍

Im nächsten Monat das gleiche Spiel. Wieder wird die Präsentation fehlerhaft und zu knapp geliefert.

• Starte ein informelles Gespräch. Zeig, dass es dir wichtig ist, dass er fehlerfrei und pünktlich liefert, ohne ihn in die Defensive zu bringen. Gib ihm Raum, seine Wahrnehmung zu teilen.
• Dauer: 10-15 Minuten
• Formulierung: "Ich habe dich jetzt schon ein paar Mal auf [Verhaltensweisen] angesprochen... Lass uns gemeinsam eine Lösung finden."
• Beispiel: „Das ist die zweite Präsentation, die spät und mit Fehlern kommt. Lass uns gemeinsam überlegen, wie du daran arbeiten kannst.“

Schritt #3: Das Gespräch‍

Beim 3. Mal passiert leider wieder das Gleiche. Langsam wird es richtig ärgerlich. Selbst der Wink mit dem Zaunpfahl half nichts. Jetzt wird aus dem offenen Gespräch ein formelles Feedback.

• Nutze euer 1:1 für ein Feedback nach dem SBI-D Prinzip. Zeige die Dringlichkeit und eröffne einen offenen und lösungsorientierten Dialog. Protokolliert die Lösung.
• Dauer: 30-60 Minuten
• Formulierung: "Deine [Verhaltensweise] wiederholt sich. Das frustriert mich / beeinträchtigt das Team. Wie willst du das lösen?“
• Beispiel: „Deine Präsentation kommt zu spät und fehlerhaft. Die Unsicherheit beschädigt mein Vertrauen in dich. Wie löst du das?"

Schritt #4: Die Grenze‍

Leider ändert sich nicht viel. Chris merkt nicht, dass Anna ihm eigentlich helfen will. Im 4. Schritt wird aus dem Dialog eine klare Ansage.

• Verdeutliche die Ernsthaftigkeit des Problems. Definiere explizite Standards und Konsequenzen, wenn das Problem nicht behoben wird. Erarbeitet einen gemeinsamen Plan. Nutze dafür das Format des Performance Improvement Plans (PIP)
• Dauer: 1-2h, inkl gemeinsame Erarbeitung des Plans.
• Formulierung: "Ich erwarte bis zum [Zeitpunkt] diesen [Standard]. Wie besprochen sollen dir folgende [Maßnahmen] dabei helfen. Wenn sich nichts ändert, hat das [Konsequenzen].“
• Beispiel: „Ich erwarte, dass du mir künftig 5 Tage vor den Versandtermin eine saubere Präsentation schickst. Lass die Korrektur von Steffen machen. Wenn das nicht klappt, machst du künftig keine Beiratsarbeit mehr.“

Schritt #5: Letzte Chance‍

Ihr sitzt im 1:1. Chris hat noch 3 Tage, bis er Anna die Präsentation schicken soll. Leider steht gerade mal das Gerüst. Das kann nur noch mit ein paar Nachtschichten klappen...

• Bevor du aufgibst: Mach klar, dass es seine letzte Chance ist. Halte das Gespräch knapp. Jetzt gibt es nichts mehr zu diskutieren.
• Dauer: 3-5 Minuten
• Formulierung: „Das ist deine letzte Chance. Lass mich das klarstellen..."
• Beispiel: „Du hast nur noch 3 Tage. Lass mich klarstellen: Wenn du diese Präsentation nicht pünktlich lieferst, ziehe ich dich von der Beiratsarbeit ab.“

Zum Glück gehen die wenigsten Eskalationen bis zu diesem letzten Schritt. Aber es ist unglaublich hilfreich, wenn dein Team weiß, was passiert, wenn nichts passiert.

Formuliert aus allen 4 Bausteinen eine Accountability-Policy für euer Team. Das macht aus unausgesprochenen Hoffnungen explizite, nachhaltbare Erwartungen.

Die Policy zeigt dem Team: So funktioniert Rechenschaft bei uns. Und sie gibt dir die Klarheit über die jeweils nächsten Schritte.

Win Win Win.

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

Key Take Aways

Rechenschaft ist der Missing Link zwischen der Verantwortungsübernahme und exzellenten Ergebnissen.

Eine gelebte Accountability-Kultur mit diesen 4 Bausteinen macht euch zum High Performance Team:

1️⃣ Positives Accountability-Mindset: Geht von besten Intentionen aus, begegnet euch auf Augenhöhe und geht in die gemeinsame Verantwortung. Genießt  den Wirksamkeits-Boost.

2️⃣ Vollständige Verpflichtungen: Rechenschaft funktioniert nur mit einer vollständigen, klaren Verpflichtung zur Verantwortungsübergabe: „Ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten überprüfen wir den Fortschritt.“

3️⃣ Explizite Rechenschafts-Routinen: Macht Rechenschaft mit 3 Routinen zur Gewohnheit:

• Die Basisroutine: Vollständige Verpflichtung → Proaktives Informieren und Nachhalten → Lernen aus den Erfahrungen.
• Neuverhandlung. Die Verpflichtung kann absehbar nicht eingehalten werden kann, aber es gibt Spielraum zur Korrektur. Proaktives Informieren → Neuverhandlung der Verpflichtung →  offene Aussprache.
• Aufräumen. Die Verpflichtung wurde gebrochen. Informieren und Verantwortung übernehmen → Vertrauensbruch heilen → offene Aussprache.

4️⃣ Definierte Accountability-Eskalation: Nutzt die 5 Stufen des „Accountability Dials“, wenn die Rechenschaftsroutinen versagen: Von der kurzen Erwähnung (1), über die erste Diskussion des Problems (2), ein formelles, dokumentiertes Feedback (3), den Performance Improvement Plan (4) bis zur letzten Chance (5).

Und nun zu dir!

• Was löst der Gedanke an Rechenschaft in dir aus? Chance oder Bedrohung?
• Wie klar formuliert ihr die Verantwortungsübergaben?
• Weiss jeder im Team, wie Rechenschaft bei euch funktioniert?
• Was passiert bei euch, wenn nichts passiert? Wie gehst du künftig damit um=

Wenn du tiefer eintauchen willst

Gib endlich deine Verantwortung ab! Verantwortung abgehen! Die Superpower erfolgreicher Leader. Und mit der richtigen Technik viel leichter, als du denkst!

Ein gutes Feedback ist ein Feed Forward. Gutes Feedback ist wie ein kleines Coaching und bringt euch einen gewaltigen Schritt nach vorne. So geht es!

Klare Konsequenzen – Geheimwaffe der effektiven Kommunikation. Du hast deinem Kollegen schon x-mal gesagt, dass dich sein Verhalten stört. Aber nichts passiert. Lerne, mit klaren Konsequenzen endlich aus dem diesem Drama auszubrechen.

Mit klaren Zielen aus dem Leistungstief. Der PIP. Dein Teamie kämpft mit seiner Performance? Ein Performance Improvement Plan (PIP) kann helfen! Löst das Problem mit klaren Zielen und effektiven Maßnahmen. 🚀

Absoluter Worst Case. 😱

Eine deiner besten Kolleginnen steht nervös in deiner Tür. Sie bräuchte einen persönlichen Termin. Am besten jetzt gleich.

Dein Magen verknotet sich. „Bitte lass es nicht wahr sein. Lass sie nicht kündigen...“

Doch leider passiert genau das. Sie hat die Kündigung schon bei HR abgegeben. Ihr war es nur wichtig, dass du es persönlich von ihr erfährst. Der Grund: Eine tolle neue Chance. Die konnte sie einfach nicht gehen lassen.

Du bist am Boden zerstört. Warum hast du das nicht kommen sehen?

Obwohl. Irgendwas war da.

Seit dem letzten Wachstumsschub eurer Company hattet ihr nur noch losen Kontakt. Ein erfahrener Senior Hire wurde ihr neuer Chef. Von dem kann sie viel lernen, hattest du dir damals gesagt.

Bei deinen seltenen Kontakten mit ihr gab es so eine seltsame Schwingung. Hättest du bloß mal nachgefragt!

Aber nun ist es zu spät.

Was hast du da nur übersehen?

Eine Menge. Denn die Entscheidung zur Kündigung trifft keiner über Nacht. Drei Phasen und 10 Warnzeichen sind erkennbar. Und genau die sind das Thema dieses Blogartikels.

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High Performer im grünen Bereich

Eure A-Player sind ein echtes Asset eures Teams. Maximal 15-20% euer Mannschaft. Sie zu führen, ist eine deiner herausforderndsten Aufgaben.

High Performer gibt es in zwei Ausprägungen: Superstars und Rockstars.

Superstars kennen ihren Wert, sind fordernd und setzen sich gerne an die Spitze von Veränderungen. Sie sind Talent-Trüffelschweine und motivieren mit ihrem extremen Anspruch. Superstars sind immer auf dem Sprung, wollen schnell voran kommen.

Motivierte Superstars

• zeigen extreme Ownership, meist weit über ihren Verantwortungsbereich hinaus.
• setzen sich gerne an die Spitze von Veränderungen und Wandel. Sie identifizieren Probleme - lösen sie aber auch.
• sind an vorderster Front mit dabei. In größeren Runden gerne als Wortführer.
• sind Top Recruiter: Sie begeistern andere A-Player, Teil eurer Company zu werden.
• suchen die Nähe der Gründer und des Führungsteams. Hier gehören sie hin.
• fordern aktiv Feedback und Entwicklungsmöglichkeiten ein.

Rockstars sind „solid as a Rock”, das Fundament eurer Teams. Sie ziehen auch langwierige, komplexe Projekte bis zum Ende durch. Als Teamplayer mit hohem Verantwortungsbewusstsein nehmen sie die Fäden auf, die andere fallen lassen.

Glückliche Rockstars agieren aus dem Hintergrund. Sie

• bringen schwierige Projekte mit Ausdauer und Konsistenz zum Erfolg.
• sind die Mutter der Garnison und muntern das Team in schwierigen Zeiten auf.
• fördern den Wissenstransfer im Team: Trainings, Dokumentationen...
• moderieren schwierige Konflikte im Team.
• übernehmen klaglos Aufgaben, um die sich die anderen drücken.

Wenn sich deine Superstars und Rockstars so verhalten, ist alles in Butter.

Doch was passiert, wenn sie unzufrieden werden - und was löst das aus?

Warnstufe Gelb:
Die Unzufriedenheit steigt

Die Unzufriedenheit der Superstars und Rockstars wird durch unterschiedliche Herausforderungen getriggert.

Die größte Gefahr bei Superstars: Langeweile und fehlende Perspektive.

In den letzten 2-3 Jahren bei euch haben sie unglaublich viel gesehen und gemacht. Jetzt kommt langsam Routine rein. Gähn, so geht es nicht weiter!

Sie haben sich schnell entwickelt, doch zum nächsten Sprung reicht es noch nicht. Es wird eben nicht jeder sofort CxO. Schlimmer noch: Du hast ihnen einen erfahrenen Seniors Hire vor die Nase gesetzt und damit die direkte Linie zu dir gekappt.

Zum Glück sind Superstars sehr transparent. Ihre Unzufriedenheit ist oft unüberhörbar.

Die größte Gefahr bei Rockstars: Burnout und Unsichtbarkeit.

Rockstars neigen dazu, sich zu überlasten, sagen aber nichts, wenn es ihnen zu viel wird. Ihre Hoffnung: Es wird schon jemand sehen, was sie leisten und sie retten. Leider passiert das nicht. Denn es ist ja komfortabel, sie im Maschinenraum sitzen zu haben.

Und wie es bei Maschinen so ist: Wir merken es nur, wenn sie NICHT arbeiten. Wenn alles läuft: Warum hinschauen, die macht doch einfach ihren Job?

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Quelle: Friedrich Karl Waechter.

Ganz gleich, was der Auslöser ist. In der Warnstufe Gelb realisieren High Perfomer, dass ihr Anspruch an den Job und die wahrgenommene Realität nicht mehr passen. Sie haben viel für das Unternehmen geleistet und fühlen sich jetzt als Opfer: Nicht genug gesehen, nicht genug Chancen. Frust baut sich auf und sie landen im (inneren) Drama - das sich Schritt für Schritt vertieft, wenn die dahinterstehenden Probleme nicht gelöst werden.

Vier Warnzeichen weisen auf Alarmstufe Gelb hin:

#1 Nachlassende Effektivität & Zuverlässigkeit

‍Viele High Performer sind super diszipliniert, zuverlässig und effektiv. Eine echte Bank. In Frust ändert sich das: „Wenn die nicht liefern, liefere ich auch nicht.“ Es wird ihnen egal, wie gut die Zusammenarbeit läuft. Warnzeichen:

• Regelmäßige Verspätungen bei Meetings und Abgabeterminen.
• Meetings werden schlecht vor- und nachbereitet.
• Ineffizienzen im Team werden nicht mehr angesprochen.

#2 Abnehmende Begeisterung‍

A-Player gehen gerne die Extra-Meile. Mit ihrer Begeisterung und ihrem Engagement sind sie ein Vorbild für das Team. Es ist ein Warnzeichen, wenn sie nur noch ihren Job machen und das Interesse an strategischen Themen verlieren:

• Keine freiwillige Übernahme von Verantwortung.
• Die Begeisterung nimmt ab, Passivität schleicht sich ein.
• Nur mäßige Beteiligung an Diskussionen rund um die Unternehmensentwicklung.

#3 Abnehmende Lösungsorientierung ‍

High Performer haben eine ausgeprägte Lösungsorientierung und treiben die Entwicklung des Unternehmens voran. Sie sehen UND lösen Probleme. Im Frust sehen sie weiterhin alle Probleme, lösen sie aber nicht mehr. Warnzeichen:

• Anprangern von Problemen, ohne die Initiative zu übernehmen.
• Anderen die Schuld für Probleme zuschieben.
• Ablehnung von Verantwortung und neuen Projekten.

#4 Künstliche Harmonie und übermäßige Kritik‍

A-Player lieben konstruktive Kritik und produktive Konflikte. Im Frust werden sie zu passiven Opfern oder passiv-aggressiven Verfolgern. Warnzeichen:

• Künstliche Harmonie statt offenem Feedback.
• Ätzende, wenig konstruktive Kritik, Abwertung der Leistung anderer.
• Konflikte im Team werden nicht angesprochen, sondern köcheln gelassen.

Wenn du eines oder mehrere dieser Warnzeichen siehst: Sofort in den Dialog gehen. Wertschätzung zeigen, verstehen, was die Probleme sind, und gemeinsam eine gute Lösung finden.

Warnstufe Orange:
Rückzug und Vorbereitung Markttest

In der Warnstufe Orange verfestigt sich der Frust. „Das ist alles Mist hier.“ „Die sehen mich nicht.“ „Ich werde hier nicht gewertschätzt.“  Diese Gedanken werden zur neuen Wahrheit.

Aus stillem Frust wird echter Ärger. Und der aktiviert: Vielleicht hilft ein neuer Job. Aber was bin ich am Markt wert? Und was kann ich hier heraushandeln?

Gleichzeitig reißt die Kommunikation ab. Denn im gemeinsamen Austausch würde man ja feststellen, dass vielleicht doch nicht alles so schlimm ist. Oder das es auch eine andere Perspektive auf die Probleme gibt.

#5 Rückzug aus dem Team‍

Motivierte High Performer lieben ihr Unternehmen und sind am liebsten überall mit dabei. Keine Party, keine All-Hands wird ausgelassen. In der Warnstufe Orange erlahmt das Interesse an der Company und seiner Zukunft. Die Company ist nicht alles im Leben. Warnzeichen:

• Absagen von Company-Events und teambildenden Maßnahmen.
• Lieber im stillen Kämmerlein, als in der Kaffeeküche.
• Rückzug ins Home Office.

#6 Start Personal Branding‍

Solange euer Teamie glücklich ist, ist ihm sein Außenbild meist ziemlich egal. Personal Branding kostet Zeit, die dann für wichtigeres fehlt. Das ändert sich jetzt: Denn Personal Branding erhöht den Marktwert. Warnzeichen:

• CV-Update bei LinkedIn, Erfolge und Leistungen werden detailliert beschrieben.
• Euer Teamie fängt an, über seine Tätigkeiten zu posten.
• Vermehrte Teilnahme an Netzwerkveranstaltungen.

#7 Abbruch der Kommunikation zur Führung‍

A-Player stehen gerne im Dialog mit den Gründern und dem Leadership Team. Diese enge Kommunikation wird in der Warnstufe Orange zunehmend gemieden: Bloß kein gegenseitiges Verständnis entwickeln. Die frustrierten High Performer suchen lieber Gleichgesinnte, die sie in ihrem Ärger bestätigen. Warnzeichen:

• Die 1:1 Meetings werden immer häufiger abgesagt.
• Ausweichen in Diskussionen.
• Schaffung neuer Foren: Die Allianz der Unzufriedenen.

#8 Gehalts- und Aufstiegsforderungen außerhalb der Reihe‍

High Performer sind happy, wenn sie fair bezahlt werden und sich gut entwickeln können. Sie stellen Forderungen, zeigen aber Verständnis für die Rahmenbedingungen. In der Warnstufe Orange müssen Geld und Status die Frustration kompensieren. „Schmerzensgeld“ und gleichzeitig Test des eigenen Wertes. Warnzeichen:

• Klage über nicht-marktgerechte Bezahlung und fehlende Karrierechancen.
• Gehalts- und Beförderungsforderungen jenseits der regulären Entwicklungsrunden.
• Vehemente Forderungen, teils bereits verbunden mit Drohungen des Weggangs.

Die vier Zeichen der Warnstufe Orange zeigen: Es ist höchste Zeit. Jetzt braucht es entschlossenes Handeln, um den High Performer noch gedreht zu bekommen.

Roter Alarm:
Bewerbung und Kündigung

Die Entscheidung ist getroffen. Jetzt wird der Absprung vorbereitet. Die Bewerbungsunterlagen werden zusammengestellt, es finden erste Gespräche statt. Und irgendwann kommt der Show down.

#9 Laufender Bewerbungsprozess‍

Der erste Schritt auf dem Weg zum Exit ist die Vorbereitung des Bewerbungsmaterials. Zwischenzeugnisse werden angefragt und LinkedIn weiter optimiert. Irgendwann stehen dann die ersten Gespräche an. Unerklärte Abwesenheiten, Terminblocker ohne Erläuterung, ein oder zwei Urlaubstage unter der Woche.

#10 Show down: Die Kündigung‍

Wenn du Glück hast, kommt dein High Performer zu dir, bevor er unterschreibt. Das ist die letzte Chance - und gerade bei den Rockstars oft auch ein Hilfeschrei: Eigentlich möchte ich hierbleiben. Überrede mich.

Jetzt heißt es, super schnell sein. Eine mutige, tragfähige Lösung für die weitere Entwicklung anbieten, verbunden mit einem festen Zeitrahmen.

Der Volksmund sagt: Reisende kann man nicht aufhalten.

Aber das muss nicht stimmen. Die meisten A-Player lieben euer Unternehmen. Aber irgendwas ist auf dem Weg schief gegangen. Zum Glück senden sie bereits frühzeitig Signale. Wenn du sie frühzeitig erkennst und entschlossen handelst, kannst du sie oft noch eines Besseren überzeugen.

Viel Erfolg bei der Früherkennung!

Key Take Aways

Eure A-Player sind ein echtes Asset. Leistungsstarke Kollegen, denen aufgrund ihrer Selbständigkeit oft zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Großer Fehler. Denn wenn sie gehen, ist der Schaden groß.

Erkenne die 10 Warnzeichen einer anstehenden Kündigung - denn nur dann kannst du frühzeitig handeln

Warnstufe Gelb: Steigende Unzufriedenheit
In der Warnstufe Gelb realisieren A-Player, dass ihr Anspruch an den Job und die wahrgenommene Realität nicht mehr passen. Frust baut sich auf. Das sind die ersten vier Warnzeichen.

#1 Nachlassende Effektivität & Zuverlässigkeit
#2 Abnehmende Begeisterung
#3 Abnehmende Lösungsorientierung
#4 Künstliche Harmonie und übermäßige Kritik

Warnstufe Orange: Rückzug und Vorbereitung Markttest
In der Warnstufe Orange wird der stille Frust zu echtem Ärger. Und der aktiviert: Der Markt wird getestet und die Verbindung zum eigenen Unternehmen mental gekappt.

#5 Rückzug aus dem Team
#6 Start Personal Branding
#7 Abbruch der Kommunikation zur Führung
#8 Gehalts- und Aufstiegsforderungen außerhalb der Reihe

Roter Alarm: Bewerbung und Kündigung
Die Entscheidung ist getroffen. Der Absprung wird vorbereitet.

#9 Laufender Bewerbungsprozess
#10 Kündigung

Jetzt heißt es schnell sein. Eine mutige, tragfähige Lösung für die weitere Entwicklung anbieten, verbunden mit einem festen Zeitrahmen.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Und nun zu dir!

• Weißt du, wie es deinen High Performern geht und was sie bewegt?
• Siehst du erste Warnsignale? Wo könntest du jetzt ansetzen?
• Wie stellst du sicher, dass das Thema High Performance regelmäßig im Leadership Team besprochen wird?

Wenn du tiefer eintauchen willst

Führe deine High Performer zum Erfolg: High Performaner sind ein echtes Asset eurer Company. Sie zu führen, ist eine deiner herausforderndsten Aufgaben. Lies hier, wie du sie identifiziert, was ihre Herausforderungen sind und wie du sie bestmöglich förderst.

Raus aus dem Alltags-Drama! Wir hassen sie alle: Köchelnde Konflikte. Kleine Dramen mit den immer gleichen Rollen. Lerne sie zu verstehen und brich selbstbewusst aus

So geht es nicht weiter!

Ein Teammitglied kommt nicht in die Gänge. Du hast alles Mögliche versucht. Gut zureden, Feedback, unterschiedlichste Projekte - Nichts funktioniert.

Erste kritische Stimmen werden laut. „Warum wird ihm das durchgelassen?“ „Immer muss ich ihre Baustellen aufräumen. Ich habe echt keinen Bock mehr.“

Die Erwartung an dich steigt von Tag zu Tag: „Wann greift sie endlich durch?“

Das Management von Low Performern ist eine kritische Führungsaufgabe.

Tust du nichts, signalisiert du dem Team: „Leistung zählt für mich nicht. Lieber bleibe ich in meiner Komfortzone.“

Kündigst du dem Teamie einfach, signalisierst du: „Der einzelne ist mir egal. Wer Fehler macht, hat keine zweite Chance.“

Beides schlägt auf die Stimmung des Teams.

Es braucht einen Mittelweg:
Ein klares Signal, dass es so nicht weitergeht,
und eine faire Chance zur Verbesserung.

Vorhang auf für den Performance Improvement Plan (PIP).

Lies in diesem Blogartikel, was einen guten PIP ausmacht. Hier findest du das passende Template (DE EN).

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Was ist ein PIP?

Ein PIP ist ein Dokument, in dem du dein Feedback zu den Performance-Problemen mit einem zeitlich begrenzten Plan zur Leistungsverbesserung kombinierst.

Er schafft Klarheit über die Probleme und definiert ein gemeinsames Vorgehen zu deren Lösung. Gleichzeitig macht er die Konsequenzen einer fehlenden Entwicklung transparent.

Das Signal: „Aktuell hast du Probleme. Lass mich dir helfen, ein erfolgreiches Teammitglied zu werden. Oder entscheide dich, deine Karriere woanders fortzusetzen.“

PIP gezielt einsetzen

Bei allem Goodwill ist das eine heftige Nachricht. Sei daher sorgfältig im Umgang mit diesem Instrument.

Nutze den PIP nur, wenn du an das Potenzial deines Teammitglieds glaubst. Denn ein PIP kann massive Ängste auslösen. 

Sein Einsatz lohnt sich, wenn dein Teamie Schwächen in bestimmten Feldern zeigt oder spezifischen Lernbedarf hat.

Für andere Leistungsdefizite eignet sich der PIP nicht:

• Persönliche Konflikte. Macht eine Moderation.
• Ernsthafte Vergehen: Sofortige disziplinarische Schritte.
• Leistungseinbruch aufgrund persönlicher Lebensumstände: Sozialer Support

In 4 Schritten zu mehr Klarheit

In ihrem Buch „Scaling People“ schlägt Claire Hughes Johnson vor, den PIP in vier Schritten aufzustellen.

Schritt #1: Muster erkennen, Hypothese aufstellen‍

Du hast realisierst, dass einer deiner Teamies immer wieder die gleichen Probleme hat. Deine zunehmend dringlicheren Feedbacks haben nichts bewirkt. 

Bereite den PIP vor, indem du dir ein Gesamtbild machst. Sammle Feedback von Kunden, Kollegen und anderen Teams. 

• Welche Muster erkennst du hinter den Problemen? Was könnten Ursachen sein? Was mögliche Lösungen? Welche Wirkung haben die Defizite auf das Team, Kundenbeziehungen, das Unternehmen?
• Welche Unterstützung hat dein Teamie bisher bekommen? Wie lief das Onboarding, welche Trainings gab es, wie klar waren die bisherigen Feedbacks?
• Was ist die bisherige Haltung des Teamies? Sieht sie das Problem? Ist er motiviert und will etwas ändern? Oder ist sie bereits disconnected? 
• Was sind die regulären Anforderungen der Rolle? Was genau ist nicht erfüllt? Wo liegen Anforderungen und Realität auseinander?

Auf Basis dieses Gesamtbildes kannst du bereits erste Hypothesen zur Gestaltung und zum Ausgang des PIP entwickeln.

Schritt #2: Den gemeinsamen Prozess anstoßen‍

Nutze dein nächstes reguläres 1:1 mit dem Teamie, um ihm oder ihr dein Feedback zu geben. Werde dabei sehr klar:

„Ich sehe ein Muster in der fehlenden Performance. Damit erfüllst du die Anforderungen der Rolle nicht. Lass uns strukturiert daran arbeiten, damit du deine Stärken wieder zur Geltung bringen kannst.“

Mit dieser Formulierung eröffnest du den offiziellen Prozess. 

In den meisten Fällen triffst du auf offene Ohren. Auch dein Teammitglied ist frustriert, gibt sein Bestes und kommt dennoch nicht weiter. Jetzt kann es strukturiert am Problem arbeiten. 

Geht in diesem Fall direkt an die Konzeption des PIP. Wo sind die größten Probleme? Was könnten Ursachen sein? Welche Maßnahmen und Unterstützung braucht dein Teamie? Wieviel Zeit braucht es, um klare Veränderungen zu zeigen?

Verabredet dann den nächsten Schritt: Ein Meeting, in dem ihr den PIP, den du jetzt erstellst, diskutiert und gemeinsam weiterentwickelt.

Leider gibt es auch Menschen, die ihre Probleme leugnen. Sie negieren deine Wahrnehmung, suchen Schuldige, stellen deinen guten Willen infrage. Konkrete Beispiele helfen jetzt in der Diskussion. Wenn auch das nichts bringt: Mach deinem Teamie klar, dass es nicht nur um die Leistung an sich geht, sondern auch darum, dass seine Leistung wahrgenommen wird. 

Zeige Verständnis: Leugnung und Wut sind typische Reaktionen auf schwieriges Feedback. Gibt deinem Teamie ein paar Tage, um das Gehörte zu verdauen und setze die Diskussion dann fort.

Egal wie das Gespräch läuft - dokumentiere es schriftlich. Am besten mit einer Mail an dein Teamie. 

Schritt #3: Den PIP aufsetzen‍

Jetzt wird es konkret. 

Übertrage all deine Überlegungen in den Entwurf des Performance Improvement Plans (Hier das Template (DE EN):

• Rolle & Erfolgskriterien: Beschreibe die Anforderungen an den Job des Teamies. 
• Identifikation des Problems: Beschreibe die Verbesserungsfelder: Probleme, Beispiele, Ursachen und Lösungsvorschläge.
• Ziele: Entwickelt SMARTe Ziele: Spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden. 
• Maßnahmen & Ressourcen: Definiert die Verbesserungs-Maßnahmen.
• Review Plan: Plant die Gesamtdauer, Check-Ins und das finale Review.
• Konsequenzen: Definiert eindeutig, was im Erfolgs- bzw. Mißerfolgsfall passiert. 
• Bestätigung: Unterschreibt beide den Plan. Ja, das haben wir verabredet.

Besprich diesen Plan mit dem Teamie. Vertieft die verschiedenen Themen und stellt sicher, dass die angestrebten Maßnahmen und Ressourcen wirklich zur Verbesserung beitragen. 

Zwei Themenfelder sind besonders schwierig: Die angemessene Dauer und klare Konsequenzen.

Die angemessene Dauer des PIP hängt von der Art der Probleme ab.

• 30 Tage für kleinere Probleme, die in der Hand des Teamies liegen, z.B. Zeitmanagement, Kommunikationsprobleme oder Pünklichkeit. Typische Maßnahmen: Wöchentliche Check-ins, kurze Trainings, Einführen von Routinen
• 60 Tage für tieferliegende Probleme, die gut kontrollierbar sind. Qualitäts-probleme, den Check grundsätzlicher Fähigkeiten oder Schwierigkeiten bei der Teamarbeit. Geeignete Maßnahmen: Teambuilding & Coaching, Zwischenziele und regelmäßige Überprüfung.
• 90 Tage für komplexe Fähigkeiten und bei organisatorischen Abhängigkeiten. Z.B. Abschlussquoten im Vertrieb, komplexe technische oder Marketingfähigkeiten oder Führungsfähigkeiten. Maßnahmen: Längere Schulungen, Coaching, abgegrenzte Projekte. 

Der zweite Schlüssel zum Erfolg eures PIPs sind klare Konsequenzen.

PIPs starten, nachdem „normale“ Feedbacks ins Leere gingen. Du hast deinem Teamie mehrfach gesagt, dass dich sein Verhalten frustriert. Aber Konsequenzen gab es keine. 

Anders beim PIP. Er definiert klare Konsequenzen, sowohl für die Erfüllung als auch die Nichterfüllung des PIP. Damit ist bereits bei Start des Programms klar, worauf sich dein Teamie einläßt -  es ist seine Entscheidung, welchen Weg er wählt.

Typische Optionen sind: 

• Der Teamie bleibt mit neuer Energie in Team.
• Ihr findet eine alternative Rolle in einem anderen Team.
• Ihr trennt euch voneinander. 

Schritt #4: Umsetzung des Plans‍

Ihr seid euch einig: So werden wir in den nächsten Wochen und Monaten zusammenarbeiten.

Nun geht es an die Umsetzung. Halte alle Meilensteine und Check-ins akribisch nach. Unterstütze dein Teamie, wo nötig - aber immer nur auf seine Anfrage. Nur dann kannst du erkennen, ob er in die Eigenverantwortung geht.

Stellt sicher, dass diese Veränderungen nachhaltig sind. Sonst steht ihr bald wieder vor dem gleichen Problem. 

Schließt den PIP mit einem finalen Reviewmeeting. Idealerweise könnt ihr jetzt feiern: Dein Teamie hat wieder Fahrt aufgenommen und ihr könnt gemeinsam weiter machen.

Oder es hat nicht geklappt. Dann hast du jetzt alles, um einen Exitprozess anzustossen.

Eine Chance, keine Strafe

Performance Improvement Pläne sind ein mächtiges Führungsinstrument - wenn sie wertschätzend eingesetzt werden. 

Leider ist das nicht immer der Fall. PIPs werden gerne genutzt, um Menschen bewusst rauszumanagen. Das Programm wird dann so eingestellt, dass der Teamie keine Chance hat, das Programm positiv abzuschließen. 

Ängste entsteht auch, wenn das Teammitglied unfair behandelt wird oder die Ursache der Probleme nicht kontrollierbar ist.

Glaubwürdige PIPs werden gemeinsam entwickelt, sind prädizierbar, werden als Chance wahrgenommen und setzen an den Ursachen an. Nimm dir während des PIPs Zeit für Feedback und Coaching und ermutige dein Teammitglied, in dem du auch kleine Fortschritte feierst. 

Fair und auf Augenhöhe eingesetzt, stärken PIPs die Teamkultur: Deine Teammitglieder sind engagierter, eure Beziehung verbessert sich und die Mitarbeiterbindung steigt.

Win-Win-Win
Für dein Teammitglied, für dich, für euer Team.

Viel Spaß beim Ausprobieren!

Key Take Aways

Einer deiner Teamies kommt nicht in die Gänge. Du hast schon alles versucht: Gut zureden, Feedback, verschiedene Projekte. Nichts funktioniert.

Zeit für einen Performance Improvement Plan (PIP).

Ein PIP kombiniert Feedback zu den Performance-Problemen mit einem zeitlich begrenzten Plan zur Leistungsverbesserung und klaren Konsequenzen. PIPs lohnen sich, wenn Schwächen oder Lernbedarf in bestimmten Bereichen bestehen.

Mit diesen 4 Schritten führst du ihn durch:

• Muster erkennen, Hypothesen aufstellen: Erstelle ein Gesamtbild der Situation. Sammle Feedback von Kunden, Kollegen und anderen Teams. Erkenne Muster und mögliche Ursachen der Probleme. Definiere die Anforderungen der Rolle und identifiziere die Diskrepanzen.
• Den gemeinsamen Prozess anstoßen: Nutze das nächste 1:1-Meeting für klares Feedback: „Ich sehe ein Muster in der fehlenden Performance. Damit erfüllst du die Anforderungen der Rolle nicht. Lass uns strukturiert daran arbeiten, damit du deine Stärken wieder zur Geltung bringen kannst.“ Vereinbare das nächste Meeting zur Diskussion des PIP.
• Den PIP aufsetzen: Übertrage deine Überlegungen in den PIP-Draft. Besprich den Plan und stelle sicher, dass Maßnahmen und Ressourcen klar und umsetzbar sind. Achte auf eine angemessene Dauer und klare Konsequenzen.
• Umsetzung des Plans: Bleibe dran. Halte Meilensteine und Check-ins akribisch nach. Unterstütze deinen Teamie, wo nötig, aber nur auf Anfrage. Schließt den PIP mit einem finalen Review-Meeting ab. Im besten Fall gibt es etwas zu feiern: Dein Teamie hat Fahrt aufgenommen. Falls nicht, habt ihr nun Klarheit.

PIPs sind ein mächtiges Führungsinstrument, wenn sie wertschätzend eingesetzt werden. Der größte Erfolgshebel: Nutze sie als Chance, nicht als Strafe. Fair und auf Augenhöhe eingesetzt stärken PIPs die Kultur: Deine Teamies sind engagierter, die Beziehung verbessert sich, und ihr erhöht die Mitarbeiterbindung.

Und nun zu dir!

• Hast du Menschen im Team, bei denen dein Feedback nicht ankommt. Wie gehst du heute mit ihnen um?
• Was konkret sind ihre Probleme, was könnten mögliche Ursachen und Lösungsansätze sein?
• Wie würdest du einen PIP für sie gestalten?

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