Gutes Wachstum fängt mit den richtigen Impulsen an

„So ein Mist, alles was ich abgebe, landet wieder auf meinem Tisch“, „Warum fragen die ständig, statt selber nachzudenken!“ , "Alles hängt an mir!"

Nervt dich das auch kolossal? Willkommen im Club. So wie dir geht es fast allen, die anfangen, Verantwortung abzugeben. Kaum hast du etwas delegiert, kommt es wie ein Bumerang zurück. Das Phänomen der Rückdelegation - dir werden die Affen zurück auf die Schultern gesetzt.

Lies in diesem Blogartikel, warum es so wichtig ist, die Rückdelegation in Griff zu bekommen. Verstehe, was dich zum Komplizen bei der Rückdelegation macht und lerne die Anti-Affen-Waffe kennen. Hier als Podcastaufnahme: Spotify Apple Podcast Podigee.

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Gefangen in der Rückdelegation

Frank ist Gründer und war von Anfang an als CMO dabei. Er kennt das Marketing wie seine Westentasche. In den ersten Coachings konnte er sich oft kaum konzentrieren. Regelmäßig kamen Slack-Nachrichten aus dem Team: „Da läuft was nicht, ich weiß nicht weiter, hilf mir!“ Und schon sprang er auf und half seinen Kollegen aus der Patsche. Denn ohne Vermarktung kein Umsatz.

Das Dumme dabei: Die Hilfe für sein Team unterbrach ständig seinen Tag. Zeit für Strategie? Fehlanzeige. Zeit für die Mitarbeiter und ihre Entwicklung? Vergiss es.

Gleichzeitig das ungute Gefühl, dass das Team immer weniger Verantwortung übernahm, seine Kompetenz verlor und zunehmend mit totalem Kleinsch... auf der Matte stand.

Besonders frustrierend: Sein Einsatz wurde nicht mal geschätzt. Im Gegenteil: Alle warfen ihm vor, sich nicht um die Strategie, die Mitarbeiter und die Teamentwicklung zu kümmern. Aber wie auch?

5 Erkenntnisse zur Rückdelegation

Klingt zu dramatisch? Ist aber in vielen Teams Realität. Wir wollen helfen und nehmen die Verantwortung, die eigentlich ins Team gehört, wieder zurück. Klassischer Fall von Rückdelegation, oder wie es im Volksmund heißt: Wir lassen uns den Affen auf die Schulter setzen. Das Beispiel von Frank zeigt die ganze Affen-Dynamik.

Jedes Ja ist ein Nein.

Jeder Affe, den du auf deine Schultern nimmst, kostet dich Zeit. Da kommen schon mal 20-25% deiner Arbeitszeit zusammen. Wertvolle Zeit, die an anderer Stelle fehlt: Für die Führungs- und Entwicklungsaufgaben, für die Strategie deines Teams. Und sie zerhacken deinen Tag. Fokussierte Arbeit wird unmöglich.

Deine Mitarbeiter = dein Chef.

Mit der Rückdelegation dreht sich eure Beziehung: Du übernimmst die Verantwortung und deine Kollegen ziehen dich zur Rechenschaft, sie werden zum Manager deiner Zeit. Jetzt stehen sie auf deiner Matte: „Wann ist das endlich fertig, ich kann sonst nicht weiterarbeiten“

Vorsicht, ansteckend!

Die Rückdelegation von Verantwortung ist der einfachste Weg, um in der Komfortzone zu bleiben. Für dich und dein Team. Je besser die Rückdelegation an dich klappt, desto häufiger wird sie genutzt. Von beiden Seiten: Dir und deinen Teamies.

Rückdelegation macht dumm.

Jede erfolgreiche Rückdelegation reduziert die Kompetenz deines Teams weiter. Deine Mitarbeiter verlernen es, ihre Probleme selbst zu lösen. Erlernte Hilflosigkeit in Reinkultur.

Keine Zeit für echte Führung.

Wenn du nicht aufpasst, stapelt sich die Arbeit deiner Kollegen auf deinem Tisch. Du bist nur noch im Hamsterrad und verlierst den freien Kopf. Und schon sind die Beschwerden nicht mehr fern: Der bekommt doch nichts auf die Reihe. Die hängt viel zu sehr im Operativen und führt nicht. Wieso ist der überhaupt unser Chef? Klingt übertrieben. Leider nicht. Habe ich alles schon gehört!

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Schluss mit der Komplizenschaft

Rückdelegation ist Mist und sollte sofort gestoppt werden. Wahrscheinlich denkst du jetzt: "Das Team soll einfach die Verantwortung übernehmen! Eine klare Ansage und dann klappt das!"

So einfach ist das leider nicht. Denn das Team kann die Verantwortung nur übernehmen, wenn du sie loslässt. Solange du die Rückdelegation annimmst, bist du Komplize in einer Situation, die keinem weiterhilft. Und du wirst zum Komplizen, weil dir die Rücknahme der Verantwortung auch etwas gibt: Eine Bestätigung, das gute Gefühl zu helfen ... was auch immer.

Daher kommst du aus dieser Situation erst heraus, wenn du verstehst, warum du die Verantwortung so gerne wieder zurücknimmst.

Denk mal kurz darüber nach: Was für einen Kick gibt dir die Rückdelegation? Inwiefern profitierst du bewusst oder unbewusst von ihr? Willst du stark sein, perfekt, schnell oder deinen Kollegen etwas Gutes tun? Sind es alte Angewohnheiten?

Check mal deine inneren Antreiber - dein Kick hängt eng mit den starken Antreibern zusammen. Je nachdem, was dich antreibt, verfangen unterschiedliche Rückdelegations-Strategien. Deine Mitarbeiter wissen ganz intuitiv mit welchen Ködern sie dich nahe genug anlocken, um dir den Affen auf die Schulter zu setzen.

Die Superfrau (Sei stark!)

Du bist stolz auf deine Power und dein Durchhaltevermögen. Eine echte Kämpferin. Du bist unabhängig und hast alles unter Kontrolle. Nur keine Schwäche zeigen.

• Der Köder: „Ich schaffe das nicht mehr. Mir ist das alles zu viel.“ „Der Kunde will nur dich sehen.“
• Dein Kick: Das sind ja alles Schluffis! Nur die Harten kommen in den Garten. Ich zeige allen, was ich wegschaffe.  Super, was ich alles gebacken bekomme.
• Deine Antwort: „Dann mache ich es halt selbst!“

Der Perfektionist (Sei perfekt)

Alles was du machst, muss perfekt sein. Du liebst Zahlen und Details, arbeitest sorgfältig und präzise. Du gibst immer 180%.

• Der Köder: „Ich verstehe das noch nicht!“ „Ich weiß nicht, ob das alles so passt - kannst du da mal drüber schauen?“
• Dein Kick: Die bekommen aber auch nichts hin! Diese schlampige Arbeit nervt kolossal. Nur, wenn ich es mache, stimmt die Qualität.
• Deine Antwort: „Ok, ich überprüfe das noch mal!“

Die Retterin (Machs allen Recht!)

Du möchtest von allen gemocht werden, dir fällt es schwer, nein zu sagen. Du stellst dich immer vor das Team und schützt es vor der bösen Welt da draußen.

• Der Köder: „Ich habe schon so viel auf meiner Liste, ich schaffe das nicht mehr.“ „Kannst du mich dabei unterstützen?“
• Dein geheimer Kick: Mein armes Team. Ich mute denen zu viel zu! Um so besser, wenn ich ihnen helfen kann! Dann bin wirklich ein guter Chef
• Deine Antwort: „Ich helfe dir gerne! Ich nehme dir das gerne ab!“

Der Schnelle (Sei schnell!)

Du bist ein großartiger Jongleur, machst in einem Wahnsinns-Tempo alles gleichzeitig. Du bringst die Dinge wirklich voran. Geschwindigkeit ist alles, was zählt.

• Der Köder: „Wie schnell brauchst du das? Bis übermorgen habe ich das fertig“
• Dein Kick: Ich will es aber JETZT, je schneller desto besser. Diese Lahmär..., kommen einfach nicht aus dem Quark.“
• Deine Antwort: „OK, ich mach das nachher schnell, das kann jetzt nicht warten.“

Das Gewohnheitstier

Quer zu den ersten vier Typen liegt das Gewohnheitstier. Als Gründerin hast du anfangs ja auch alles selber gemacht. „Hands on“ ist eine zentrale Tugend eurer Kultur. Also machst du schnell mal, statt zu führen und wirklich loszulassen. Und schon schnappt die Falle zu.

Je besser du deinen Rückdelegations-Typen und die Strategien verstehst, desto leichter fällt es dir, die Rückdelegation zu erkennen und im Keim zu ersticken. Dann bist du bereit für die Anti-Affen-Waffe.

Die Anti-Affen-Waffe

Die Anti-Affen-Waffe: 5 Powerfragen, eine Mailbox und eine Sprechstunde

Mach allen im Team klar, dass du ihre Rückdelegation künftig hinterfragst. Wer auch immer deine Hilfe in Anspruch nehmen will, muss sich ab sofort mit den folgenden 5 Powerfragen vorbereiten. Und zwar schriftlich, als Mail an dich.

Was genau ist das Problem?

Wenn deine Kollegen ihr Problem beschreiben, setzen sie sich intensiver damit auseinander. Dabei kommen oft schon die ersten Ideen.

Was hast du bisher versucht?  

Als Nächstes reflektieren sie, was der bisherige Lösungsansatz war. Und schauen sich damit ihre Anstrengungen von außen an. Auch das hilft, Denkblockaden zu lösen.

Was könntest du noch versuchen?

Mit dieser Frage aktivierst du die Kreativität deiner Kollegen, frei nach dem Motto: „Gib nicht gleich auf! Du hast sicher noch bessere Ideen!“

Wer im Team könnte dir dabei helfen?

Wie könnt ihr euch gegenseitig bei der Problemlösung unterstützen? Was kannst du von den anderen lernen? Damit aktivierst du die Ressourcen im Team und förderst den Teamgeist.

Erst wenn all das nicht hilft:

Was brauchst du von mir?

Geh erst in die Bütt, wenn alles andere gescheitert ist. Aber auch jetzt übernimmst du nicht einfach, sondern begleitest dein Gegenüber bei der Lösung des Problems. Dann wird aus der Problemlösung eine Lernsession. Und schon hast du dein Wissen wieder ein Stück weitergegeben.

Sammle diese Mails in einer gesonderten Mailbox oder lege für jeden Kollegen eine eigene Affen-Mailbox an. Damit kannst du tracken, wie viele dieser Anfragen von den Kollegen bei dir eingehen und wie sich die Anzahl im Zeitverlauf entwickelt.

Richte dann eine feste Sprechstunde ein. Je nach Aufwand und Dringlichkeit der bisherigen Nachfragen kann das täglich sein oder 2-3 mal pro Woche. Für die wenigen Anfragen, die nach den 5 Fragen noch bei dir eintrudeln, kannst du die Kollegen in diese Sprechstunde zur gemeinsamen Lösung einladen.

Happy End: Endlich Zeit für die Führung

Frank hat genau das gemacht: Er hat sein Team mit den 5 Powerfragen gebrieft, die Anfragen gesammelt und dann am Stück mit den Betroffenen abgearbeitet.

Der Effekt war gigantisch: Schon nach einem Monat trudelten pro Woche nur noch 1-2 Anfragen ein – vorher waren es mehrere pro Tag. Die Zeiteinsparung: 8-10 Stunden pro Woche. Ein ganzer Arbeitstag!

Die Sprechstunden nutzt er jetzt, um sein Wissen über komplexe Lösungen an seine Kollegen weiterzugeben. Und die gewonnene Zeit, um regelmäßige 1:1 Meetings mit seinen Kollegen zu machen.

Auch wenn sie jetzt mehr Aufgaben selber übernehmen: Die Zufriedenheit steigt. Denn das Erfolgsgefühl, das sich einstellt, wenn man eine schwierige Aufgabe selber löst, ist viel wertvoller als das bisschen Entspannung nach dem Abgeben einer Aufgabe. Win-Win-Win. Für Frank, für das Team, für das Unternehmen.

Viel Spaß beim Ausprobieren!

Key Take Aways

Gerade noch warst du happy, dass du deinem Teamie ein Projekt übergeben hattest. Doch bald steht er wieder auf deiner Matte: „Kannst du mir helfen, ich komme hier nicht weiter...“, „Brauchst du das wirklich sofort...?“

Mit einem „Ja, ich mach schon.“ lässt du dir den Affen Verantwortung erfolgreich wieder auf die Schulter setzen.

Rückdelegation ist Mist und sollte sofort gestoppt werden. Denn sie ist unglaublich unproduktiv: Dein Teamie macht sich zu deinem Chef, dir fehlt die Zeit für die wichtigen strategischen Themen, deine Teamies fallen in die erlernte Hilflosigkeit.

Dummerweise bist du der Komplize der Rückdelegation. Denn die Rücknahme der Verantwortung gibt dir einen geheimen Kick. Du fühlst dich stark oder perfekt, wirst zum Retter deines Teams. Das Dumme dabei: Deine Teamies erkennen schnell, was dich zur Rücknahme treibt und legen ihre Köder gezielt aus...

Mit 5 Fragen scheuchst du die Affen effektiv von deiner Schulter:

• Was genau ist das Problem? Indem deine Kollegen ihr Problem beschreiben, setzen sie sich intensiver damit auseinander.
• Was hast du bisher versucht? Der „Blick von außen“ auf die eigenen Anstrengungen löst Denkblockaden.
• Was könntest du noch versuchen? Jetzt geht es an die Kreativität: „Gib nicht gleich auf! Du hast sicher noch bessere Ideen!“
• Wer im Team könnte dir dabei helfen? Wie könnt ihr euch gegenseitig bei der Problemlösung unterstützen? Klares Signal: Nutze die Ressourcen im Team.
• Was brauchst du von mir? Erst wenn alles nicht zum Ziel führt, ist es an dir, dein Gegenüber bei der Problemlösung zu begleiten. Mach aus der Problemlösung eine Lernsession und gib damit dein eigenes Wissen weiter.

Und nun zu dir!

• Mach eine Inventur deiner To Do Liste: Wieviel % deiner Zeit spart es, wenn du die Affen auf den Schultern deiner Kollegen lässt?
• Welcher Rückdelegationstyp bist du? Was triggert dich?
• Wie setzt du die Anti-Affen-Waffe um?

Weiterführende Artikel

Deine inneren Antreiber: Stärken und Schatten. Verstehe, welche inneren Kräfte dich ins Handeln, aber auch in den Stress bringen.

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Gib endlich deine Verantwortung ab! Verantwortung abgeben. Die Superpower erfolgreicher Leader. Und mit der richtigen Technik viel leichter, als du denkst.

Was ist mein Job als Gründer-CEO?

Diese Frage diskutiere ich regelmäßig mit Gründern in der Series A.

Du hast es geschafft. Euer Unternehmen hat sich am Markt etabliert. Euer Team ist auf 80 und mehr Mitarbeiter angewachsen. Ihr habt tolle Experten im Team, die ersten Senior Hires. In fast allen Bereichen gibt es jetzt Teamleads. Du musst immer weniger selbst machen.

Ein fantastischer Erfolg. Denn 80% der Startups schaffen es nicht mal bis zur Series A.

Und doch ist die Stimmung vieler Gründer in dieser Phase angeschlagen. Der klassische Gründer-Blues. Das Gefühl, keinen relevanten Beitrag mehr zu liefern.

Du fragst dich: "Welchen Wert habe ich, wenn ich aus der ganzen operativen Arbeit raus bin?"

Auch wenn du dich schon lange CEO nennst - der eigentliche Schritt steht erst jetzt an. Du wirst zum Gründer-CEO. Und verlagerst damit den Schwerpunkt deiner Arbeit auf ganz neue Felder.

Was die 7 Jobs starker Gründer-CEOs sind und was sie für dich bedeuten, ist der Fokus dieses Blogartikels.

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Mein Job als Scaleup CEO

Eins ist klar. Auch als CEO hast du weiterhin alle Hände voll zu tun. Ich habe das selbst in meiner aktiven Zeit erlebt. Gelangweilt habe ich mich nie.

Nehmen wir mal meinen Job als CEO von affilinet. Operativ war ich in diesem Job nie tätig. Bin direkt als CEO eingestiegen. 190 Mitarbeiter in 7 europäischen Ländern. Als AG was Affilinet zu dieser Zeit zwar schon weitgehend in den Händen der United Internet, aber dennoch an der Börse notiert. Hauptsitz war in München.

Ich hatte 10 Direct Reports - die sieben Chef:innen der Landesgesellschaften, den Head of Strategie, die Head of Marketing und den Head of Product.

Typisch waren in diesem Job 60-Stunden-Wochen. Und wie verteilten die sich?

Mit den Führungskräften in München und meine Vorstandskollegen, dem CFO und dem CTO hatte ich wöchentliche Jour Fixes. Damit war schon mal ein knapper Tag durch.

Jede Woche war ich zwei Tage bei den europäischen Landesgesellschaften. Ein halber Tag Business Review mit den Landeschef:innen,die andere Tageshälfte Austausch mit den Teams. Ich sprach mit einzelnen Menschen und mit Teams über das Unternehmen, die Märkte und unsere Strategie. Und ich ließ mir ihre Arbeit vorstellen, stand ihnen als Coach und Sparringspartner zur Seite.

Der zweite Tag galt dem Markt: Austausch mit wichtigen Kunden und Partnern, Branchenevents. Mein Job dabei: Unsere Story präsentieren, eine Vision für den Markt zeigen und ein Gefühl für Trends und Bedürfnisse gewinnen. All das half mir, den Markt und seine Dynamik zu verstehen. Essenzieller Input für die Weiterentwicklung der Strategie.

Einen halben Tag pro Woche widmete ich mich der Suche und Weiterentwicklung von Top Talenten für unsere Schlüsselpositionen. Mir war es wichtig, im guten Kontakt mit allen High Performern im Unternehmen zu stehen. Das Signal: Ich sehe dich! Du bist mir wichtig.

Alle zwei Monate trafen wir uns für 1,5 Tage mit dem erweiterten Führungsteam. Die Teilnehmer: Der Vorstand und alle meine Direct Reports. Mit mir 13 Menschen – eigentlich eine viel zu große Runde. Wir schauten uns die Performance an und arbeiteten gemeinsam an strategischen Projekten. Und wir nahmen uns Zeit für das persönliche Kennenlernen - ohne tiefe Verbundenheit kein Vertrauen.

Einmal im Quartal stellten wir uns als Vorstand dem Aufsichtsrat: Reporting und Diskussion der Strategie. Vor illustrer Runde: Ralph Dommermut und Michael Scheeren, ehemaliger CFO von United Internet gehörten zu den Mitgliedern.

Die übrige Zeit – je nach Woche 1-2 Tage - war strategischen Projekten gewidmet:

• Die Neuausrichtung des Unternehmens in einem stagnierenden Markt,
• der Aufbau neuer Länder und Geschäftsfelder: Schweiz, Programmatic Buying...
• Das Revival der affilinet Identität und Kultur
• Ein Unternehmenszukauf und dessen Integration (Autsch - ganz schlechte Entscheidung ?)

Meine To Do Liste war endlos. Um so wichtiger war es, immer wieder zu schauen: Mache ich wirklich nur das, was nur ich machen kann? Mit einem super Coach diskutierte ich regelmäßig meine Arbeit. Sein Input hat mir unglaublich weitergeholfen.

Zusammen ergibt das einen ziemlich intensiven Job. Und das ist nicht mal alles, was auf der Liste eines Gründer-CEOs steht. Ich hatte immerhin den großen Vorteil, dass erst mal keine weiteren Finanzierungsrunden anstanden...

Aber nun raus aus dem konkreten Beispiel, rein in die 7 Jobs eines Gründer-CEOs.

Job #1: Strategisch Führen

Gib mutig die Richtung vor.

Du kennst den Markt und dein Unternehmen. Richte das Team mit einem begeisternden Nordstern aus und definiere den Weg dahin. Und schlage den Takt für die Umsetzung.

Dazu gehören 4 Arbeitsbereiche.

• Tiefe Marktkenntnis: Deine Marktverständnis hat dich deine Company gründen lassen. Bleib am Ball und entwickle ein starkes Gefühl für Marktdynamiken. Spüre die Veränderungen und gib den Impuls für notwendige Strategieanpassungen.
• Starke Mission & Vision: Finde den Sweet Spot zwischen Markt und euren Kompetenzen. Schafft eine begeisternde Vision. Aber nicht im stillen Kämmerlein: Involviere dein Leadership Team und sichere damit ihr Committment
• Mutige Strategie, fokussierte Ressourcen: Definiere eine Strategie, die euch eure Vision jeden Tag einen Schritt näher bringt. Triff mutige, große Entscheidungen und unterstütze sie mit einem fokussierten Ressourceneinsatz.
• Klare Ziele, enge Taktung. Etabliere ein effektives Management Operations System, das eure Strategie systematisch in klare operative Ziele übersetzt. OKR, Bids, all das ist geeignet, die richtige Taktung in der Umsetzung zu garantieren.

Challenge deine strategische Führung mit der Leitfrage: Bin ich mutig genug?

Job #2: Organisation Ausrichten

Das Softe ist das Harte.

Sei das Mastermind hinter eurer Organisation. Skaliert euch mit einer Wachstumskultur und einer Struktur mit klaren Verantwortlichkeiten. Stell sicher, dass ihr eure Schlüsselpositionen jederzeit optimal besetzen könnt.

Dazu gehören 3 Arbeitsbereiche.

• Wachstumskultur: Eure Kultur ist der größte immaterielle Wert eures Unternehmens. Anfangs habt ihr sie automatisch gelebt. Jetzt müsst ihr sie gestalten. Definiert eure Kernwerte, zeigt was euch wichtig ist und lebt es vor. Tag für Tag.
• Agile & stabile Struktur: Schafft eine Struktur, die zwei scheinbare Gegensätze vereint: Ein stabiler Kern mit agilen Elementen. Stellt sicher, dass jeder seinen Beitrag und seine Verantwortung kennt und sich dafür accountable halten lässt.
• Talent Management: Besetzt eure Schlüsselrollen mit dem besten, passendsten Leuten. Such neue Talente, bevor du sie brauchst - in und außerhalb eurer Company. Schaffe eine Talent-Pipeline, die du bei Vakanzen sofort aktivieren kannst.

Challenge deine Arbeit an der organisatorischen Ausrichtung mit der Leitfrage: Nehme ich die weichen Orga-Themen ernst genug?

Job #3: Leadershipteam Aufbauen

CEO in groß, Unternehmen in klein.

Das Leadershipteam skaliert deine Verantwortung und ist dein Transmissionsriemen in die Organisation. Sein Aufbau ist eine eigene Führungskompetenz.

Dazu gehören 4 Arbeitsbereiche:

• Das richtige Team: Schaffe ein Leadership Team mit komplementären Kompetenzen. Investiere in den Teamzusammenhalt. Und fördere eine Kooperation, die über die Grenzen des Teams hinaus geht.
• Die richtigen Themen: Fokussiert euch auf Themen, die nur ihr im Team machen könnt. Und die einen nachhaltigen Impact haben. Stellt sicher, dass ihr euch nicht verzettelt.
• Im Groove sein:  Etabliert einen Arbeitsrhythmus, der Raum für operative UND strategische Themen gibt. Euer Ziel: Fokus in der Strategie, Schnelligkeit in der Umsetzung.
• Effektive Entscheidungen: Gute, konsequent umgesetzte Entscheidungen sind der Output eurer Arbeit. Strukturierte, datengetriebene Entscheidungsprozesse helfen euch dabei.

Challenge deine Arbeit an der organisatorischen Ausrichtung mit der Leitfrage: Habe ich ein echtes High Performance Team geschaffen?

Job #4: Investoren Gewinnen

Ausreichend Wasser unterm Kiel halten.

Die Investorengewinnung ist für Gründer-CEOs noch viel zentraler als für CEOs etablierter Unternehmen. Denn ohne neues Funding ist eure Reise ganz schnell zu Ende.

Dazu gehören 3 Arbeitsbereiche:

• Gute Storyline: Du hast eine super Strategie - du musst sie aber auch verkaufen können. Nicht jede Strategie passt in das Funding-Marktumfeld. Finde die richtige Balance.
• Fundingrunden: Eigentlich ist immer Fundingrunde. Stell dein Unternehmen so auf, dass du jederzeit in das nächste Funding gehen könntest. Klare Story, gute KPI, exzellenter Track Record, Top Team. Das sind die großen Hebel.
• Investoren Management: Kenne deine Trauminvestoren und baue frühzeitig einen intensiven Kontakt auf. Denke immer schon eine Runde weiter. Schaffe Vertrauen bevor du es brauchst.

Challenge eure Investorengewinnung mit der Leitfrage: Kann ich jederzeit meine Wunschinvestoren gewinnen?

Job #5: Beirat Steuern

Hilf deinem Board dir zu helfen.

Neben dem Leadership Team ist dein Beirat dein wichtigstes Support Team. Mach es zu einem echten Partner. Das geht nur mit Vertrauen und Transparenz auf beiden Seiten.

Dazu gehören 3 Arbeitsbereiche:

• Vertrauensvolle Beziehungen: Schaffe Vertrauen durch radikale Transparenz. Baue eine enge Beziehung zum Beiratsvorsitzenden und gute Verbindungen mit jedem einzelnen Mitglied auf. Schaffe Kontakte zwischen Beirat und eurem Leadership.
• Richtige Kompetenzen, gut genutzt: Nutze die gesammelte Weisheit des Beirats. Klärt die Rollen der Mitglieder. Aufsicht vs. Beratung? Wer bringt sich wie ein? Stell sicher, dass der Beirat euer Unternehmen wirklich versteht. Passt den Beirat an eure Bedürfnisse an.
• Effektive Boardmeetings: Bereitet die Meetings gut vor. Versteht die Bedürfnisse aller und klärt wichtige Themen im Vorfeld. Schafft einen klaren Fokus auf die Zukunftsthemen. Lass das Board sich selbst steuern.

Challenge dein Beiratsmanagement mit der Leitfrage: Nutze ich das Wissen meines Beirats bestmöglich?

Job #6: In Der Welt Verankern

Verantwortlich handeln.

Mit unseren Unternehmen sind wir Teil unserer Gesellschaft. Wir tragen Verantwortung für die Menschen um uns herum und für unsere Umwelt. Heute und in Zukunft.

Dazu gehören 3 Arbeitsbereiche:

• Gesellschaftliche Verantwortung: Macht euch klar, was euer Beitrag zur Gesellschaft ist - euer „Why“ und verankert ihn tief im Unternehmen. Nutzt eure Stärken, schafft einen Impact. Steht auch in schwierigen Zeiten für eure Mission ein.
• Effektive Stakeholder Interaktionen: Verstehe, was eure Stakeholder bewegt. Was ist ihr Why? Beantworte es mit einem einheitlichen Narrativ. Begrenze die Zeit, die du „draußen“ verbringst – die Möglichkeiten sind unendlich. Deine Zeit nicht.
• Krisenmanagement: Wahre Haltung zeigt sich in der Krise. Macht zu kritischen Themen regelmäßige Stress-Tests. Etabliert einen War Room. Bewahrt eure langfristige Perspektive. Sei in der Krise ein sicherer, zuversichtlicher Leader. Das schafft Vertrauen.

Challenge dein Stakeholdermanagement mit der Leitfrage: Werden wir unserer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht?

Job #7: Persönliche Effektivität sichern

Tu nur, was nur du tun kannst.

Ständig jonglierst du mit mehreren Bällen. Stress ist die Normalität. Das geht nur, wenn du in deiner Energie bleibst und einen klaren persönlichen Anker hast. Denn nur dann kannst du der CEO deines Teams werden, der Chief Energy Officer.

Dazu gehören 3 Arbeitsbereiche:

• Zeit- und Energiemanagement: Arbeite wie ein Top Athlet: Wechsle zwischen An- und Entspannung. Organisiere deinen Tag rund um deine Energiebooster. Plane Puffer für Unerwartetes ein. Baue dein Support Team: Coaching, Assistenz, Chief of Staff. 
• Growth Leadership Mindset: Stell sicher, dass du immer in deinem Besten Ich bleibst. Konsistenz schafft Vertrauen. Leadership ist lernbar – baue dein eigenes Entwicklungsprogramm. Und strahle immer Zuversicht und Hoffnung aus. Das ist dein Job.
• Demütige Ambition: Sei ein Level 5 Leader: Demütig und unglaubliche ambitioniert zugleich. Es geht nicht um dich, sondern um das große Ganze. Sei dankbar: Für eure Erfolge, deinen Support, eure Chancen und eure Lernerfahrungen.

Challenge deine persönliche Effektivität mit der Leitfrage: Bin ich der CEO - Chief Energy Officer meines Teams?

Key Take Aways

Du hast es geschafft. Ihr habt eine super Series A-Finanzierung. Euer Team ist auf 100 und mehr Mitarbeiter angewachsen. Du machst immer weniger selbst, hast tolle Experten im Team, vielleicht auch schon die ersten VPs eingestellt.

Zeit der CEO zu werden, den dein Team jetzt braucht. Wirklich in die übergreifende Führung zu gehen. Aber was ist der Job eines CEO. Vor allem der eines Gründer-CEOs?

Als Gründer-CEO hast du 7 Aufgabenfelder:

• Strategisch führen – Mutig die Richtung vorgeben: Nutze deine tiefe Marktkenntnis um eure Mission & Vision zu definieren. Treffe mutige strategische Entscheidungen und takte die Umsetzung.
• Organisation ausrichten - Das Softe ist das Harte: Schafft eine Wachstumskultur. Gebt euch eine flexible Struktur mit klaren Verantwortlichkeiten. Stell sicher, dass ihr eure Schlüsselpositionen jederzeit optimal besetzen könnt.
• Leadershipteam aufbauen - CEO in Groß, Unternehmen in klein. Bringe die richtigen Menschen zusammen. Orchestriere ihre Zusammenarbeit mit einem guten Rhythmus. Schafft effektive Entscheidungsprozesse.
• Investoren gewinnen - Ausreichend Wasser unter dem Kiel: Definiere eine investorenkompatible Storyline. Sei immer bereit für das nächste Funding und kenne deine Trauminvestoren - bevor du sie brauchst.
• Beirat managen - Hilf deinem Beirat dir zu helfen. Die Basis: Vertrauensvolle Beziehungen – versteht euch als Team! Nutzt das versammelte Wissen und führt effektive Beiratsmeetings.
• In der Welt verankern - Verantwortlich handeln. Mit deinem Unternehmen bist du Teil unserer Gesellschaft. Macht euch klar, was euer Beitrag ist, Verstehe eure Stakeholder und etabliere ein gutes Krisenanagement.
• Persönliche Effektivität sichern - Tu nur, was nur du tun kannst. Werde zum CEO, zum Chief Energy Officer. Manage deine Energie und Zeit. Entwickle dein persönliches Leadership Mindset. Sei zugleich ambitioniert und demütig.

Sei dir sicher: Wenn du diese 7 Jobs meisterst, wirst du dich nie wieder fragen, was dein Mehrwert für dein Unternehmen ist.

Und nun zu Dir!

• Bist du mutig genug?
• Nimmst du weiche Orga-Themen ernst genug?
• Hast du ein echtes High Performance Leadership Team?
• Kannst du jederzeit deine Wunschinvestoren gewinnen?
• Nutzt du das Wissen deines Beirats bestmöglich?
• Werdet ihr eurer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht?
• Bist du der CEO, der Chief Energy Officer, deines Teams?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Photo by Canva

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„Denke an zwei Menschen in deinem Team.
An einen, zu dem du tiefes Vertrauen hast, und an einen, zu dem du eine schwierige Beziehung hast.

Reflektiere deine Gefühle, deine Kommunikation und dein Verhalten gegenüber jedem von ihnen. Wie unterscheiden sie sich?“

Mit dieser Übung starte ich gerne die Diskussion zum Thema Vertrauen.

Und bekomme immer das gleiche Bild gespiegelt.

Menschen, denen wir vertrauen, trauen wir mehr zu. Wir geben ihnen gerne Verantwortung. Die Zusammenarbeit fühlt sich richtig gut an. Offen, entspannt und zielorientiert. 
Gemeinsam bekommen wir richtig viel gerockt.

Wenn es nur bei jedem so wäre!

Tut es aber nicht.

Sobald das Vertrauen leidet, wird es schwierig. Jede Interaktion ist anstrengend. Wir fühlen uns unsicher. Wir geben genaue Anweisungen, meiden den direkten Austausch. Und schwächen das Vertrauen immer weiter.
Ein echter Teufelskreis.

Ohne tiefes Vertrauen keine High Performance.Die gute Nachricht: Vertrauen ist machbar.

Was Vertrauen im Detail ausmacht und wie du es gezielt aufbaust, ist der Fokus dieses Blogartikels.

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Vertrauen ist Leadership Kompetenz Nr. 1

Wir alle wissen: Vertrauen ist essentiell für den Erfolg unserer Zusammenarbeit und die Verantwortungsübergabe (Mehr über den Zusammenhang von Vertrauen und High Performance findest du hier).

Wenn wir einander vertrauen, arbeiten wir besser, schneller und mit mehr Spaß. Der gezielte Vertrauensaufbau und -erhalt sind die Kernkompetenz von Leadern.

Leadership is not taken, it is given. People give leadership to those that they trust. They allow people that they trust to have influence over their lives.

Henry Cloud

Leider machen wir das selten bewusst. Wir erleben Vertrauen als etwas, das irgendwie entsteht, das aber auch ganz schnell wieder in sich zusammenbricht. 

Wie oft höre ich in meinen Sessions: „Ich habe kein Vertrauen mehr in X.“, „Y hat das Vertrauen gebrochen. Da ist nichts mehr zu holen.“

Fatalistisch und endgültig. Klassische Opferhaltung. Vertrauen passiert uns.

Die kalte Wasserprobe

Wir kennen oft nur einen einzigen Tipp zum Vertrauensaufbau: „Gib Vertrauen, dann bekommst du es auch zurück.“ Also geben wir unseren Kollegen einen Vertrauensvorschuss. Wir schmeißen sie ins kalte Wasser und schauen, was passiert. 

Schwimmen sie: Super, unser Vertrauen hat sich gelohnt. Gehen sie unter: Schade, das Vertrauen war wohl nicht gerechtfertigt. Hätte ich mir ja gleich denken können.

Diese Heuristik der Vertrauensbildung erinnert schon vom Namen her an eine grausame Foltermethode aus dem tiefsten Mittelalter. Die „kalte Wasserprobe“ wurde von Papst Eugen II. (824–827) eingeführt. Die mutmaßlichen Hexen wurden gefesselt und in einen See geworfen. Schwammen sie oben, hatten sie magische Kräfte. Gingen sie unter – Pech gehabt.

Genau das hat Alex, eine meiner Coachees erlebt. Nach einem langen, sorgfältigen Recruitingprozess hatte sie die perfekte Besetzung für das Influencer Marketing gefunden – ein Schlüsselbereich des Unternehmens. 

Sie wollte alles richtig machen und ließ Carl schnell die ersten Kampagnen machen. Allein.

Frei nach dem Motto: Vertrauen schafft Vertrauen.

Leider schwamm Carl nicht sofort. Die Kampagnen funktionierten nicht richtig, kosteten mehr, als sie brachten. Alex war tief verunsichert. Und machte immer detailliertere Vorgaben. Mikromanagement pur. 

Besser wurde es damit nicht. Im Gegenteil: Das gegenseitige Misstrauen wuchs, der Kollege verlor seine anfängliche Begeisterung.

Nach nur 2 Monaten war das Vertrauen gebrochen. Viele hätten jetzt die Schlussfolgerung der kalten Wasserprobe getroffen: Er schwimmt nicht, also fehlen wohl die magischen Kräfte. Raus mit ihm, Kündigung in der Probezeit.

Die Grafik unten veranschaulicht, was mit dem Vertrauen passiert, wenn wir und nicht die Zeit zum systematischen Aufbau nehmen.

Werde zum Vertrauensgestalter!

Zum Glück blieb Alex an diesem Punkt nicht stehen. Mit dem verbliebenen Grundvertrauen starteten sie einen zweiten Anlauf.

Bei der nächsten Kampagne arbeiteten Alex und Carl Seite an Seite. Diskutierten alle Entscheidungen. Carl verstand immer besser, was Alex wichtig war. Und Alex war begeistert von seinen klugen Fragen und spannenden Ideen. Nach der ersten, gemeinsam realisierten Kampagne war das Vertrauen bereits signifikant gestiegen.

Bei der zweiten Kampagne waren Alex und der Neue schon etwas mutiger. Carl bekam ein kleines Budget, über das er frei entscheiden konnte. Das Ergebnis: Die Kampagne war so erfolgreich wie nie zuvor. Große Begeisterung! Und mit dem gemeinsamen Erfolg kehrte auch Motivation zurück.

Die dritten Kampagne übernahm Carl schließlich komplett. Das Vertrauen war wieder hergestellt. Und Alex spürt erstmals die Entlastung, die sich aus einer echten Verantwortungsübergabe ergibt.

Die nächste Grafik zeigt ihren Ansatz: Start mit einem guten Grundvertrauen. Dann erste gemeinsame Aufgaben, klein anfangen und mit dem wachsenden Vertrauen immer mehr Freiraum geben.

In diesem Prozess passierten zwei wesentliche Dinge:

• Vertrauen wurde nicht als 1 oder 0 Entscheidung betrachtet, sondern als ein Prozess des gegenseitigen Kennenlernens. 
• Es wurde gezielt an verschiedenen Säulen des Vertrauens gearbeitet. 

Die 6 Säulen des Vertrauens

Vertrauen entsteht auf der Basis von 6 Verhaltensweisen und Eigenschaften:

Verbindung. Ich fühle mich dir persönlich verbunden. Ich bin nicht nur ein Rädchen in der Maschine, sondern werde als Mensch wahrgenommen. Eine starke Verbindung kann leichte Risse in den anderen Säulen ausgleichen. Es ist die verzeihende Säule. Wenn sie schwächelt, werden auch die anderen Säulen mürbe.

Psychologische Sicherheit. Ich kann zwischenmenschliche Risiken ohne Angst vor negativen Konsequenzen eingehen: Kritik üben, Fehler machen, ausgefallene Ideen einbringen.

Aufrichtigkeit: Ich weiss, dass mein Gegenüber sagt, was er meint, und meint, was er sagt. Er ist konsistent und glaubwürdig in seinem Verhalten.

Verlässlichkeit: Mein Gegenüber hält Zusagen und Versprechen ein. Die Verantwortungsübergaben sind komplett und klar. Die jeweiligen Commitments auch. Jobs werden nicht einfach über den Zaun geworfen.

Kompetenz: Ich weiss, dass mein Gegenüber die Kompetenzen, Fähigkeiten, Ressourcen und Kapazitäten hat, die sie braucht, um zu leisten, was sie verspricht. Wenn sie etwas nicht kann, gibt sie direkt Bescheid. Zur Messung der Kompetenz gibt es klare Standards.

Bedeutung. Der Wert meines Beitrags wird gesehen, und auch ich erkenne den Wertbeitrag der anderen an. Wir begegnen uns auf Augenhöhe. Gemeinsam stellen wir sicher, dass unsere gegenseitigen Interessen gewahrt werden.

Tiefes Vertrauen entsteht, wenn alle sechs Säulen voll ausgebaut sind. Vertrauen wird instabil oder bricht, wenn einzelne oder mehrere Säulen einbrechen.

Ein Totalversagen ist zum Glück selten. Statt unserem Gegenüber also sofort das komplette Vertrauen zu entziehen, lohnt es sich, zu schauen, wo es eigentlich hakt. Und dann ganz gezielt an diesem Problem zu arbeiten.

Vertrauen ist machbar. Baue auf diese 6 Säulen: Verbindung, psychologische Sicherheit, Aufrichtigkeit, Zuverlässigkeit, Kompetenz und Bedeutung.

Dorothea von Wichert-Nick

Im Fall von Alex und Carl waren drei Säulen beschädigt:

• Verbindung. Carl war noch neu, man kannte sich kaum. Das hat sich mit diesem Prozess geändert. Alex und Carl sind sich nicht nur inhaltlich, sondern auch persönlich näher gekommen.
• Bedeutung. Anfangs wollte Carl seinen Wert mit eigenständigen Aktionen beweisen. An sich gut gemeint - aber die fehlende Absprache ging nach hinten los. Die Alleingänge gaben Alex das Gefühl, dass Carl ihre Vorschläge und Kommentare nicht ernst nahm. Und ihr Pushback gab dann Carl das Gefühl fehlender Wertschätzung. Ein Teufelskreis. Durch die gemeinsame Arbeit lernen beide Seiten ihren jeweiligen Wert erkennen und schätzen. Jetzt begegnen sie sich auf Augenhöhe.
• Kompetenz. Carl hatte eine grundlegende Kompetenz im Influencer Marketing, war aber noch relativ neu im Geschäft. Die gemeinsamen Kampagnen halfen ihm, seine Kompetenz aufzubauen, und Alex, seiner Kompetenz zu vertrauen.

Die Reflektion der Vertrauenshebel erlaubte es Alex und Carl, das Vertrauen ganz bewusst wieder herzustellen. Für jede Säule entwickelten sie passende Restaurierungsmaßnahmen.

Ihr gemeinsames Learning: Vertrauen ist machbar. 

Wir können Vertrauen durch bewusste Führung aktiv gestalten, statt Opfer eines „Vertrauensbruches“ zu werden. Und werden damit Meister in der zentralen Aufgabe echter Leader: Im aktiven Management von Beziehungen.

Vertrauen herstellen in 3 Schritten

Sicher hast auch du Führungsbeziehungen, in denen das Vertrauen zumindest mal wackelig ist. Mit diesen 3 Schritten kannst du das Vertrauen wiederherstellen.

Schritt 1. Vertrauensbruch identifizieren. Reflektiere, welche der sechs Säulen des Vertrauens angeschlagen ist. Meist hakt es nur an ein oder zwei Stellen, der Rest ist eigentlich ok. Bewerte dazu jede der Säulen auf einer Skala von 1-sehr gering bis 5-super.

Überlege, was dir jeweils fehlt, und welche Maßnahme das Vertrauen wieder herstellen können. Reflektiere auch, welchen Anteil du selbst an der Vertrauenskrise hast. 

Hast du dich z.B. über ihn geärgert, diesen Ärger aber runtergeschluckt, und so getan, als wäre alles ok (fehlende Aufrichtigkeit)? Oder nimmst du dir nur wenig Zeit zum Kennenlernen (Verbindung)? Gibt du unklare Anweisungen und änderst ständig deine Anforderungen (Verlässlichkeit)? Habe ich alles schon erlebt.

Bereite auf Basis dieser Erkenntnisse ein Feedback vor. Orientiere dich gerne am SBI-D-Feedback-Format. 

Schritt 2. Feedback & Entwicklungsplan. Führe nun ein ausgiebiges Feedbackgespräch mit der oder dem Betroffenen. Mach deinem Gegenüber als erstes klar, dass dieses Gespräch von dem Wunsch getrieben ist, tiefes Vertrauen zu etablieren.

Nutze das Feedbackformat, um deine Beobachtungen zu teilen. Überlegt, wie ihr die wackeligen Säulen gemeinsam repariert. Es ist selten nur ein einseitiges Problem. Und macht euch dann einen gemeinsamen Entwicklungsplan. Fangt mit kleinen, wenig riskanten Schritten an und traut euch dann immer mehr zu.

Schritt 3. Umsetzung & Retrospektive. Setzt nun eure Überlegungen um. Macht spätestens alle 4 Wochen eine Retrospektive: Was haben wir bereits erreicht? Verbessert sich das Vertrauen? Wo gibt es noch Anpassungsbedarf?

Wenn alles gut läuft, geht es euch bald schon wie Alex und Carl:

Das Vertrauen ist wieder hergestellt und ihr erreicht in der Zusammenarbeit die Performance, von der ihr eigentlich träumt.

Viel Spaß beim Ausprobieren!

Key Take Aways

Vertrauen ist die Basis von High Performance. Bewusster Vertrauensaufbau ist die wichtigste Kompetenz eines Leaders. 

Vertrauensvorschuss und ins kalte Wasser werfen klingt gut, ist aber hochriskant. Startet lieber mit einem guten Grundvertrauen und baut das Vertrauen dann quer über alle sechs Säulen auf: Verbindung, psychologische Sicherheit, Aufrichtigkeit, Verlässlichkeit, Kompetenz und gegenseitige Bedeutung.

Und geht doch mal was schief, könnt ihr das Vertrauen mit drei Schritte wieder kitten:

• “Vertrauensbruch” identifizieren: Welche der Säulen ist angeschlagen? Was ist dein Anteil daran? Was brauchst du zur Heilung?
• Feedback & Entwicklungsplan. Gib deinem Gegenüber Feedback zu deiner Erfahrung. Höre dir an, wie er oder sie euer Vertrauen erlebt. Und entwickelt dann Ideen zum Vertrauensaufbau. 
• Umsetzung & Retrospektive. Setzt euren Entwicklungsplan um und überprüft alle 4 Wochen in einer kleinen Retrospektive, wie sich das Vertrauen entwickelt.

Und nun zu Dir!

• Wie sehr vertraust du deinen Kolleg:innen? Wie stabil sind die verschiedenen Säulen?
• Hast du Vertrauensprobleme im Team? Welchen Impact hat das auf eure Performance?
• Überlege dir für jeden Problemfall eine vertrauensbildende Maßnahme.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

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Ein gutes Feedback ist ein Feed Forward. Gutes Feedback ist wie ein kleines Coaching und bringt euch einen gewaltigen Schritt nach vorne. So geht es!

Photo by Nick Fewings (Unsplash)