Gutes Wachstum fängt mit den richtigen Impulsen an

Letze Woche im Coaching.

„Ich bin SO WÜTEND auf mich. Es ist eine KATASTROPHE! Ich habe mich zu dieser Konferenz angemeldet. Und im letzten Moment wieder einen Rückzieher gemacht. Ich habe PANIK bekommen. Ich muss uns da PERFEKT vertreten. Aber ICH BIN VÖLLIG UNFÄHIG auf andere Menschen zuzugehen. Ich werde das NIE schaffen...“

Mein Klient war unglaublich enttäuscht von sich. Er weiss, wie wichtig Networking in seiner CSO-Rolle ist. Aber immer wieder macht er einen Rückzug. Dabei ist er eigentlich ein kluger und inspirierender Mensch, mit dem man gerne Gespräche führt.

Ein wunderbares Coachingthema. Denn extreme Reaktionen und Gefühle sind ein klares Signal: Hier blockiert uns ein tiefer, unbewusster Glaubenssatz.

Erst wenn wir diesen Glaubenssatz erkennen, können wir ihn überschreiben und frei agieren.

Zum Glück gibt es einen effektiven und einfachen Weg zu mehr Handlungsfreiheit.

Lies in diesem Blogartikel, wie du deine limitierenden Glaubenssätze identifizierst und dir neuen Handlungsspielraum schaffst.

Lass dich inspirieren und starte deine persönliche Leadership-Reise!
Your journey far beyond!

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Glaubenssätze:
Das Grundmodell

Unsere Glaubenssätze sind die tiefen Routinen unseres Gehirns. Überzeugungen und Annahmen über uns selbst, andere Menschen und die Welt. Sie steuern unbewusst unsere Entscheidungen und unser Verhalten.

Viele unserer Glaubenssätze wurden schon in unseren ersten Lebensjahren geprägt und haben sich zunehmend verselbstständigt. Oft ist uns nicht gar mehr klar, wer da eigentlich für uns entscheidet. Wir selbst oder irgendein Glaubenssatz.

Das Problem: Nicht alle Glaubenssätze sind förderlich. Viele Glaubenssätze blockieren uns. Erst wenn wir sie aus dem Keller des Unterbewusstseins holen, können wir sie mit förderlichen Annahmen überschreiben und neue Handlungsspielräume schaffen.

Die Arbeit an limitierenden Glaubenssätzen ist ein wichtiger Teil meiner Coachingarbeit. Dabei arbeite ich mit einem Ansatz des amerikanischen Psychologen Albert Ellis.

Albert Ellis war zunächst ein klassischer Psychoanalytiker. Seine Arbeit frustrierte ihn jedoch zusehends. Denn das Verständnis, dass seine Klienten über den Hintergrund ihrer Störungen gewannen, resultierte kaum in Verhaltensänderungen. Im Gegenteil, viele entwickelten eine Haltung des „So bin ich nun mal. Daran kann ich nichts ändern.“

Die Wahrheit ist, dass die meisten Menschen sehr gut ausmachen können, welche schlimmen Dinge sie in ihrem Leben erlitten haben, aber dieses Wissen allein führt nur selten zu langfristigen positiven Veränderungen.

Albert Ellis

Das wollte Albert Ellis nicht so stehen lassen.

Sein Ziel: Eine Methode entwickeln, die es Menschen erlaubt, ihre limitierenden Glaubenssätze zu verstehen und sie so zu überschreiben, dass sie neue Handlungsräume gewinnen.

Seine Erkenntnis hat er mit der ABC-Theorie auf den Punkt gebracht:

Activating event x Belief system -> Consequences

Sprich: Aktivierende Ereignisse treffen auf unser Glaubenssystem und lösen verschiedene Konsequenzen aus: Emotionen und Verhaltensweisen. Diese Verhaltensweisen führen zu Resultaten, die wiederum unser Glaubenssystem stärken.

Und so funktioniert die ABC-Theorie in einem konkreten Beispiel.

Aktivierendes Ereignis. Das aktivierende Ereignis sind spezifische, neutrale Tatsachen. Zum Beispiel: "Ich habe ein Ticket für die nächste Bits&Pretzls-Konferenz."

Mit deinen Gedanken bewertest du diese Situation. Sie repräsentieren dein aktuelles Überzeugungssystem und können positiv oder negativ sein. So kannst du denken:"Ich bin introvertiert und hasse Konferenzen." oder aber „Ich liebe Konferenzen, da treffe ich inspirierende Menschen.“

Deine Gedanken haben verschiedene Konsequenzen: Deine Gefühle, dein Verhalten und schließlich die Resultate deines Handelns.

Gefühle sind die erste Konsequenz.

• "Ich bin introvertiert und hasse Konferenzen." löst wahrscheinlich Gefühle der Angst, Panik oder Einsamkeit aus.
• „Ich liebe Konferenzen, da treffe ich inspirierende Menschen.“ ein Gefühl des Glücks, der Begeisterung und der Verbundenheit.

Dein Verhalten ist das, was du in Folge des Gefühls tust oder unterlässt.

• So kann das Gefühl der Verzagtheit dazu führen, dass du die Konferenz schwänzt, wie mein Klient. Oder du gehst hin, zwingst dich aber nur mühsam zu Gesprächen oder versteckst dich in den Vorträgen.
• Das Gefühl der Begeisterung kann dazu führen, dass du vor der Konferenz Menschen ansprichst, die du kennenlernen willst und Termine mit ihnen ausmachst.

Das Resultat ist das Ergebnis deines Handels oder Nicht-Handelns.

• Im limitierenden Fall wirst du am Ende der Konferenz wahrscheinlich völlig erschöpft und frustriert sein und vor allem keine neuen Menschen getroffen haben.
• Im förderlichen Fall bist du happy, weil du viele neue Menschen kennengelernt und neue Opportunities ausgelotet hast.

Das Resultat ist letztlich eine selbsterfüllende Prophezeiung.

Es stärkt den Glaubenssatz, der hinter deinen Gedanken steht:

• Ich bin total unfähig, Kontakt mit anderen aufzunehmen.
• Ich bin in der Lage, neue Menschen kennenzulernen.

Rationale und irrationale Glaubenssätze

Bevor wir in die praktische Umsetzung einsteigen, tauchen wir noch einen Schritt tiefer in die Systematik der förderlichen und limitierenden Glaubenssätze ein.

Förderliche Glaubenssätze sind selbstunterstützend und aktivierend. Ellis nennt sie rational. Sie machen uns produktiv und unterstützen unsere Anpassung an die Gegebenheiten. Sie äußern sich in Präferenzen, Wünschen und Bedürfnissen.

Rationale Glaubenssätze lösen gesunde positive und negative Gefühle aus, z.B. Freude und Begeisterung oder aber Sorge, Bedauern, Frustration und Ärger. Gesunde Gefühle sind angemessen für die jeweilige Situation und bringen uns ins Handeln. Wenn du vor einer Konferenz nervös und aufgeregt bist, kann das gesund sein: Diese Gefühle bringen dich dazu, dich besser vorzubereiten.

Limitierende Glaubenssätze sind selbstschädigend und blockieren uns. Ellis nennt sie irrational. Sie grenzen uns aus, sind rigide, ungesund und dogmatisch. Sie äußern sich in Ansprüchen, Müssen und Sollen.

Irrationale Glaubenssäte lösen ungesunde, negative Gefühle aus: Selbstmitleid, Wut, Panik, Niedergeschlagenheit. Ungesunde Gefühle sind übermäßig im Verhältnis zur Situation und resultieren in Passivität oder destruktiven Verhaltensweisen. Es ist unangemessen, vor einer Konferenz in Panik zu geraten. Denn: Was soll schon passieren?

Die irrationalen Glaubenssätze unterteilt Ellis in 3 Gruppen. Diese Gruppen klingen erst mal etwas absurd. Aber solchen Ansprüchen begegne ich in meiner Coachingarbeit fast täglich:

Extreme Ansprüche an uns selbst: Ich muss unbedingt und jederzeit wichtige Aufgaben perfekt erledigen und von anderen Personen geschätzt werden, sonst bin ich ein unzulänglicher, nicht liebenswerter Mensch. Typische Gefühle: Angst, Niedergeschlagenheit, Selbsthass, Vermeiden von Situationen, in denen man scheitern könnte.

Beispiele:

• Ich bin ein grauenvoller Unternehmer, wenn ich nicht immer alles im Detail verstehe.
• Ich muss bei Events immer der perfekte Small Talker sein, sonst habe ich da nichts zu suchen.

Extreme Ansprüche an andere: Andere Menschen müssen mich jederzeit und unter allen Umständen fair und gerecht behandeln, sonst sind sie verkommene, verdammungswürdige Personen. Typische Gefühle: Wut, übermäßige Aufsässigkeit, Abwertung anderer.

Beispiele:

• Der CMO muss das doch alles wissen. Sonst kann ich ihn gleich feuern.
• Die anderen Mitglieder des Konsortiums sind völlig verpeilt. Totale Idioten, denen jegliche Selbstreflektion fehlt.

Extreme Ansprüche an die Umstände: Die Umstände, unter denen ich lebe, müssen jederzeit perfekt sein. Sie müssen mir sofort Zugang zur Belohnung verschaffen. Sie dürfen nicht verlangen, dass ich hart arbeiten muss, um sie zu verändern oder zu verbessern. Ansonsten ist es schrecklich, ich halte es nicht aus und komme damit nicht zurecht. Typische Gefühle: Selbstmitleid, geringe Frustrationstoleranz, aber auch Wut und Niedergeschlagenheit.

Beispiele:

• Dieser Stau ist völlig unerträglich. Ich halte das nicht aus.
• Ich will diese Beförderung jetzt sofort. Es ist unverschämt, dass ich mich erst beweisen muss. Wenn es nicht sofort klappt, gehe ich.

In den Beschreibungen siehst du schon den gemeinsamen Nenner irrationaler Glaubenssätze: Sie sind extrem und absolut. Es geht um Müssen und Sollen, jederzeit, immer, sofort und unter allen Umständen.

Unsere Reaktion auf die Nichterfüllung unserer irrationalen Ansprüche ist genauso extrem:

• Selbstherabwürdigung und Verdammung: Wenn ich diesen Anspruch nicht erfüllen kann, bin ich nichts wert. Wer meine Ansprüche nicht erfüllt, ist zu verdammen.
• Verschrecklichung und niedrige Frustrationstoleranz: Wenn etwas diesen Glaubenssätzen widerspricht, ist das absolut schrecklich. Ich kann das nicht ertragen.
• Übergeneralisierung: Wenn meine Ansprüche einmal nicht erfüllt wurden, wird das immer wieder passieren. Ich oder andere werden immer versagen, mein Leben wird immer hoffnungslos und freudlos sein.

Unser Eingangsbeispiel hat all das gezeigt:

• Der extreme Anspruch: „Ich muss uns da perfekt vertreten.“
• Der Selbsthass: „Ich bin so unglaublich wütend auf mich“.
• Die Selbstabwertung: „Ich bin völlig unfähig,auf andere Menschen zuzugehen.“
• Die übermäßige Angst: “Ich habe Panikbekommen.“
• Die Verschrecklichung: „Es ist eine Katastrophe.“
• Die Übergeneralisierung: „Ich werde das nieschaffen.“

Wann immer du in deiner Interaktion solche Übertreibungen erlebst - sei es bei dir oder anderen – ist das ein klares Signal: Hier ist ein irrationaler Glaubenssatz am Werk, der dich in deiner Handlungsfreiheit begrenzt.

Zeit ihn zu identifizieren und neu zu definieren.

Radikale Selbstverantwortung:
Die Situation ist, was sie ist. Was sie mit mir macht, bestimme ich.

Dorothea von Wichert-Nick

Arbeit mit Glaubenssätzen

Die wenigsten unserer Glaubenssätze sind offensichtlich – wohl aber unsere Reaktionen auf bestimmte Situationen.

Sind deine Reaktionen auf eine Situation angemessen und bringen dich ins Handeln? Super, hier wird dein Handeln von rationalen, förderlichen Glaubenssätzen geprägt.

Oder sind es übermäßige, negative Reaktionen, die dich aus dem Konzept bringen? Dann haben dich mit hoher Wahrscheinlichkeit irrationale Glaubenssätze im Griff.

Nutze nun die Kette „Ereignis-Gedanken-Gefühle-Verhalten-Resultat“, um zu deinen Glaubenssätzen vorzudringen.

Vorbereitung

Setze als erstes eine Tabelle mit 2 Spalten und 7 Zeilen auf oder nutze mein Template (DE EN):

In meiner Arbeit mit Unternehmern bin ich immer auf der Suche nach den Geheimnissen des Erfolgs.

Allmählich kristallisiert sich ein Muster heraus:

Langfristig erfolgreiche Unternehmer sind Menschen, die sich und ihr Handeln tief reflektieren und sich für ihre Entscheidungen accountable halten lassen.

Eines ihrer wichtigsten Selbstführungs-Instrumente:

Ein hervorragend besetztes und aktives Advisory Board.

Das deutsche Wort „Beirat“ ist Programm: Sei bei mir und berate mich.

Mit ihrem Beirat schaffen sich starke Unternehmer einen virtuellen Chef. Ein Team, das sie herausfordert und Rechenschaft von ihnen verlangt.

Ihre Einladung an das Board: Stellt mir die unangenehmen Fragen und haltet meine Entscheidungen nach. Helft mir, immer besser zu werden.

Lies in diesem Blogartikel, wie du deinen Beirat zur Geheimwaffe auf dem Weg zum Erfolg machst.

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Was bedeutet dein Beirat für dich?

Kürzlich habe ich mit einer neuen Klientin über ihren Beirat gesprochen.

Die Frage: „Habt ihr einen Beirat und wie arbeitet ihr mit ihm?“

Die Antwort kam schnell und lakonisch:
„Klar, haben wir, müssen wir ja. Da sind die Vertreter unserer Investoren drin. Keiner von denen ist so richtig interessiert. Eigentlich geht es da nur um Reporting.“

Sorry, wenn ich das so hart sage: What a waste of time!
Für dich als Unternehmer und für die Investoren, die ihre Meetings absitzen müssen.

Leider bleiben viele Beiräte weit unter ihrem Potenzial. Und das hat fünf Gründe:

• Falsches Mindset: Der Beirat wird als notwendiges Übel betrachtet. Eine Pflichtveranstaltung, auf die man gerne verzichten könnte.
• Unerfahrener Chair: Die unabhängige Chair-Position bekommt ein vertrauter Buddy, dem die Erfahrung in der Moderation komplexer Interessenlagen fehlt.
• Lose Beziehungen: Beziehungspflege wird als Zeitverschwendung gesehen. Das gegenseitige Vertrauen fehlt, die Mitglieder sind unmotiviert.
• Pseudoteam: Im Beirat vertritt jeder nur seine eigenen Interessen. Gemeinsame Ziele und gegenseitige Accountability fehlen. Die Verbundenheit ist gering.
• Unproduktive Meetings: Beiratsmeetings sind dröge Pflichtveranstaltungen. Tribunale, in denen es nur um Reporting und Rechtfertigung geht.

As the founder and CEO, I get to built two teams to help me - my leadership team and my board.

Jeff Lawson, Mitgründer und ex-CEO von Twilio

Es geht aber auch anders: Ein starker Beirat kann unglaublich viel bewegen.

Mit diesen fünf Hebeln machst du deinen Beirat zu deiner Geheimwaffe..

• Das richtige Mindset
• Unabhängiger, erfahrener Chair
• Motivierte Beiräte, gegenseitiges Vertrauen
• Der Beirat als High Performance Team.
• Produktive Beiratsmeetings

Mindset Shift:
Lernchance statt Beweisdruck

Die erste Voraussetzung für einen erfolgreichen Beirat ist das richtige Mindset: Du lässt dich voll und ganz auf die Beiratsarbeit ein und nutzt sie optimal für deine Entwicklung und die deines Unternehmens.  

Hinterfrage dich kritisch, wenn du aktuell keinen Beirat hast:

Welche innere Blockade führt dazu, dass ich auf einen starken Beirat verzichte?  

• Habe ich Angst vor kritischen Nachfragen und einem hohen Beweisdruck?
• Traue ich den Beiräten keine gute Einschätzung meines Unternehmens vor?
• Bin ich zu sehr Macher, um die strategischen Impulse des Beirats aufzunehmen?

Unternehmer, die einen aktiven Beirat schaffen, arbeiten aus einer Haltung des Growth Mindsets: Sie wissen, was sie erreichen wollen. Sie sind im besten Sinne des Wortes Selbst-Bewußt: Sie kennen ihre Stärken und Schwächen und wissen, dass sie den Weg vom Gründer zum CEO nicht alleine gehen können.

Daher suchen sie sich einen Beirat, der ihr Profil ergänzt und ihnen hilft, die richtigen Fragen zu stellen. Für sie ist der Beirat ein Must Have.

René Ruhland hat das in einem LinkedIn-Post wunderbar auf den Punkt gebracht.

Für mich als extrem risikobereiten Gründer und Unternehmer hilft es extrem, ein Kollektiv zu haben, das mich einbremst oder es zumindest versucht.

René Ruhland, Gründer und CEO von My Poster

Finde einen unabhängigen und erfahrenen Chair

Der zweite Erfolgshebel ist die Auswahl der richtigen Beiräte. Die wichtigste Entscheidung: Die Wahl des Beiratsvorsitzenden oder Chair(wo)man (kurz Chair).

Der Chair ist idealerweise eine unabhängige Person, die keinen Investor vertritt und sich damit voll auf die Rolle als Leader des Beirats und Sparringspartner eures Leadership Teams konzentrieren kann.

Die Rolle des Chairs ist umfangreich und herausfordernd. Er stellt sicher, dass das Board effektiv arbeitet und die langfristigen Ziele der Organisation im Auge behält. Er managt die Board Meetings und vermittelt zwischen euch Gründern und den Vertretern der Investoren.

Es macht einen wesentlichen Unterschied, wenn man mindestens eine unabhängige Person im Beirat hat. Ich selbst trenne ganz strikt zwischen Board Engagements und meine Investitionen.

Oliver Busch, Partner bei Mawave, Beirat

Eine gute Beiratsvorsitzende führt nicht nur den Beirat, sondern ist auch eure enge Vertraute und Sparringspartnerin. Sie unterstützt euch oft weit über die Beiratsmeetings hinweg in der Unternehmensführung.

Top Unternehmer besetzen diese Rolle sehr bewusst.

Sie suchen nach

• einem erfahrenen Unternehmer, der ihnen zwei Schritte voraus ist, und mit großer Gelassenheit auf ihre aktuellen Herausforderungen schaut.
• einen echten Leader und Teamplayer, der gut mit den Alpha-Tieren im Beirat umgehen und sie zusammenhalten kann.
• einem Menschen, mit einem großen Netzwerk: Potenzielle Kunden, Partner, Investoren, Industriekontakten ...  
• einem guten Kommunikator mit einem ausgeprägten Gefühl für zwischenmenschliche Themen.

Motivierte Beiräte,
gegenseitiges Vertrauen

Der dritte Hebel guter Beiratsarbeit sind tiefes Vertrauen und motivierte Beiräte.

Natürlich sollten die Beiräte das selbst mitbringen. Aber überlass es nicht dem Zufall, sondern lerne deine Beiräte als Menschen mit ihren Bedürfnissen und Zielen kennen.

Mit meinen Coachees mache ich dafür eine einfache Übung.

Wir schauen uns die Grundbedürfnisse an, die Vertrauen und Motivation auslösen (hier im Detail beschrieben):

• Vertrauen: Bedeutung, Sicherheit und Verbundenheit.
• Motivation: Sinn, Meisterschaft und Autonomie.

Dann stellen wir uns zu jedem Beiratsmitglied zwei Fragen:

• Wie zeigen sich die sechs Bedürfnisse bei diesem Menschen konkret und wie stark sind sie?
• Was kann ich tun, um die verschiedenen Bedürfnisse zu erfüllen und sie so zu kanalisieren, dass es für unseren Beirat produktiv wird?

Stell dir z.B. eine Beirätin vor, die gerne im Mittelpunkt steht und ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Bedeutung hat. Wenn du dafür keinen Rahmen schaffst, wird sie die Diskussionen immer wieder mit ihren Beiträgen sprengen.

Eine mögliche Lösung: Nutze das spezifische Wissen dieser Beirätin und beteilige sie an einem Projekt, in dem sie ihre Kompetenz zeigen kann. Damit signalisierst du: Ich sehe dich und du bist wichtig für mich.

Diese Übung ist ein echter Augenöffner. Oft verstehen wir erstmals, warum es in bestimmten Beziehungen immer wieder hakt. Und wir werden aus dem Opfer, dem eine schwierige Beziehung passiert, zum aktiven Gestalter.

Entwickle euren Beirat zum High Performance Team.

Erfolgreiche Unternehmer betrachten den Beirat als ihre zweites „First Team“ neben ihrem Gründer- oder Leadership Team. Und sie führen dieses First Team mit der gleichen Sorgfalt wie ihr Leadership Team.

Die Basis dafür: Das Verständnis der fünf Disziplinen der Teamführung.

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Aktive Prozesssteuerung. Auch wenn du einen guten Chair hast: Du holst nur dann das Optimum aus dem Beirat, wenn du ihn selbst aktiv führst. Mach dir klar, was für einen Beirat du haben willst und gestalte den Prozess gemeinsam mit eurem Chair.

Zum echten Team werden. Nutzt eure Beiratsmeetings, um euch immer besser kennenzulernen. Je stärker das Vertrauen, desto offener und konstruktiver ist euer Diskurs. Macht euch gemeinsam klar, wer sich wie einbringt. Jeder Beirat sollte neben der Vertretung der Investoren-Interessen eine feste Team-Verantwortlichkeit haben.

Um ein Board ordentlich zu strukturieren, mache ich mir über fünf Dinge Gedanken. Den Purpose des Boards, die People, die ich brauche, die Charter, also mit welcher welche Mission, in welche Weise gehen wir da rein? Die Formate und der Rhythmus.

Oliver Busch, ex Facebook, Beirat

In den Groove kommen. Legt mit einer gemeinsamen Beirats-Charta die Grundstrukturen eurer Arbeit fest. Beantwortet dabei die folgenden Fragen:

Das Unternehmen entwickeln. Die eigentliche Beiratsarbeit. Ihr diskutiert offene Themen, trefft Entscheidungen, löst Konflikte, definiert die Strategie und Ziele des Unternehmens. Der Schlüssel dazu: Produktive Beiratsmeetings.

Gemeinsam immer besser werden: Nehmt euch Zeit zum Lernen. Gebt euch regelmäßig Feedback. Macht alle halbe Jahr eine Retrospektive eurer Zusammenarbeit. Habt ihr die Ziele der Beirats-Charta erreicht? Wie effektiv ist die Zusammenarbeit? Was könnt ihr verbessern?

Produktive Beiratsmeetings

Die Beiratsmeetings sind der Container eurer Zusammenarbeit.

Wie alle Meetings werden sie produktiv, wenn sie gut vorbereitet sind und zu wohlinformierten Entscheidungen führen, die konsequent umgesetzt werden.

Gute Vorbereitung

Der wichtigste Teil deines Meetings ist vor dem Meeting.

Überraschungen sind selten gut. Stell sicher, dass der Beirat vorab über alle kritischen Themen informiert ist. Hole jeden mit einem PreMeeting Call ab. Versende frühzeitig - gerne 2-3 Wochen vorher - deinen Agendavorschlag und gib den Beiräten die Möglichkeit, Themen zu ergänzen.

Nutze die Erarbeitung der Beiratspräsentation, um deine eigene Arbeit kritisch zu hinterfragen. Starte die Präsentation mit den strategischen Themen und gehe erst danach auf die Zahlen ein. Damit machst du klar: Ich will eine strategische Diskussion, keine Reportingschlacht. Ende die Präsentation mit 2-3 Fragen, zu denen du gerne Feedback aus dem Board hättest.

Die Präsentation sollte mindestens eine Woche vor dem Meeting versandt werden. Macht es zum Arbeitsprinzip, dass sich jeder vor dem Meeting mit den Inhalten auseinandersetzt.

Der Mehrwert eines top besetzten Beirats ist unschlagbar! Allein beim Vorbereiten und Beschäftigen mit den kommenden Themen lernt man schon super viel und bekommt meistens auch nochmal eine andere Erkenntnis!“

René Ruhland, Gründer und CEO von My Poster

Beiratsmeeting

‍Startet mit einem persönlichen Check-in. Nehmt euch dann Zeit für Fragen zu den Zahlen. Wenn jeder die Zahlen kennt, könnt ihr direkt mit der Diskussion starten. Der Zahlenblock sollte maximal 25% der Zeit des Beirats einnehmen.

Den größten Zeitblock, ca. 50% des Meetings, solltet ihr für die Diskussion der strategischen und operativen Fragen blocken. Strebt an, jede Teildiskussion mit klaren Entscheidungen abzuschließen. Das macht das Meeting produktiv und motiviert alle.

Nehmt euch zum Ende der Session Zeit für die Dokumentation der Entscheidungen und Feedback: Wie war die Zusammenarbeit der letzten Monate und das Meeting heute? Was können wir beim nächsten Mal besser machen?

Da sich Beiräte nur selten persönlich sehen, solltet ihr zumindest bei jedem zweiten Beiratstreffen einen persönlichen Austausch anschließen und so am Teamspirit arbeiten.

Systematisches Nachhalten

Erst die Umsetzung macht eure Beiratsarbeit effektiv. Halte deinen Beirat über die Umsetzung der Entscheidungen proaktiv auf dem Laufenden. Das schafft Sicherheit und Vertrauen.

So macht Beiratsarbeit Spaß: Mit dem richtigen Mindset, einem erfahrenen Chair, motivierten Beiräte, die sich vertrauen, einem Beirat, der sich als Team fühlt und produktiven Beiratsmeetings.

Wenn du da angekommen bist, wirst du dir nicht mehr vorstellen können, ohne Beirat zu arbeiten und Rene Ruhland zustimmen: „Beirats-Pflicht für Startups!“

Viel Spass bei der Umsetzung!

Key Take Aways

Aktive gemanagte Beiräte sind ein Muss für Unternehmer, die langfristig erfolgreich sein wollen. Mit ihrem Beirat schaffen sich starke Unternehmer einen virtuellen Chef. Ein Team, das sie herausfordert und accountable hält.

Deine Einladung an das Board: Stellt mir die unangenehmen Fragen und haltet meine Entscheidungen nach. Helft mir, immer besser zu werden.

Mit diesen 5 Hebeln schafft du einen Beirat, der euch auf das nächste Level bringt.

• Das richtige Mindset: Mein Beirat hilft mir, meine Arbeit zu reflektieren und zu besseren Entscheidungen zu kommen. Ich liebe es, hinterfragt und accountable gehalten zu werden. So werde ich immer besser. Ein echtes Must Have für mich.
• Finde einen erfahrenen Chair. Der ideale Chair ist eine unabhängige Person, die keinen Investor vertritt und sich auf die Rolle als Leader des Beirats und Sparringspartner eures Leadership Teams konzentriert. Suche nach einem erfahrenen Manager mit ausgeprägten zwischenmenschlichen Kompetenzen.
• Motivierte Beiräte, gegenseitiges Vertrauen: Baue bewusst das Vertrauen und die Motivation der Beiräte auf. Verstehe deine Beiräte: Was sind ihre Ziele und was brauchen sie? Steuere deine Zusammenarbeit so, dass ihre Bedürfnisse erfüllt sind.
• Entwickle euren Beirat zum High Performance Team. Nutze dafür die 5 Disziplinen des Teamführung: Steuere den Prozess aktiv, gerne zusammen mit dem Chair. Macht aus dem Beirat ein echtes Team. Definiert mit eurer Team Charta eure Mission und klare Arbeitsregeln. Habt produktive Meetings und macht eure Arbeit Schritt für Schritt immer besser.
• Produktive Beiratsmeetings: Weg von Reportingschlachten, hin zu intensiven Diskussionen eurer Strategie und Herausforderungen. Die Voraussetzung: Gute Vorbereitung. Das Reporting sollte jeder vorher gelesen haben. Nutzt in den Meetings mindestens 50% der Zeit für echte Diskussionen und Entscheidungsfindung. Halte den Beirat proaktiv auf dem Laufenden. Das schafft Vertrauen.

Und nun zu dir!

• Habt ihr einen Beirat und welche Rolle hat dieser Beirat bei euch?
• Aus welcher inneren Haltung arbeitest du mit dem Beirat?
• Wie arbeitest du aktuell mit dem Chair zusammen? Ist er hinreichend unabhängig?
• Wie aktiv steuerst du deinen Beirat? Seid ihr ein echtes Team?
• Wie führst du eure Meetings?

Wenn du tiefer eintauchen willst

Mehr Motivation & Engagement mit bedürfnisorientierter Führung: Vertrauen, Motivation und Engagement sind wesentliche Treiber von Wachstum. Lerne hier, wie du sie gezielt fördern kannst.

Bring dein Team in den Groove: Jazz Combos sind die perfekten High Performance Teams. Klein, divers, selbstorganisiert. Lerne vom Jazz -  bringe dein Team zum Grooven.

Schluss mit unproduktiven Meetings. Wie war deine Woche bisher? Zu viele unproduktive Meetings? Mit diesen 4️ Schritten bringst du deine Meetings auf das nächste Level. Schritt 1: Liebe deine Meetings ♥️

Wie schaffe ich eine Accountability-Kultur, die mein Team zu Höchstleistungen bringt?

Wie sollte sie damit umgehen?

Eine Erinnerungsmail schreiben? Aber zeigt das nicht Misstrauen und Mikromanagement?

Ist Nachhalten überhaupt ihr Job? Chris hat ein Top Gehalt, dass muss doch auch so laufen.

Außerdem kostet das Nachhalten Zeit. Dann kann sie ja gleich alles selbst machen...

Rechenschaft ist für viele ein äußerst unangenehmer Akt. Das zeigt sich schon in den Formulierungen: Man ist Rechenschaft schuldig, sie wird eingefordert oder verlangt, man wird zur Rechenschaft gezogen.

Gleichzeitig wissen wir: Ohne gelebte Rechenschaft kein High Performance Team.

Höchste Zeit, für eine starke und positive Accountability Kultur. Wie du sie schaffst, ist das Thema dieses  Blogartikels.

Lass dich inspirieren und starte deine persönliche Leadership-Reise!
Your journey far beyond!

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Rechenschaft: Das chwarze Loch in der Führung

Der Duden definiert Rechenschaft als „Auskunft, die man jemandem über etwas gibt, wofür man verantwortlich ist.“

Rechenschaft ist kommunizierte Verantwortung:

Ich übergebe Verantwortung, mein Gegenüber verpflichtet sich zu seiner Aufgabe und berichtet, wie und mit welchem Ergebnis diese Verantwortung erfüllt wurde.

Wenn alles passt: Super, weiter so! Wenn nicht, dann reflektieren wir, was schiefgelaufen ist, und überlegen, wie das verbessert werden kann. Damit setzen wir einen Lernzyklus in Gang, der uns immer weiter nach vorne bringt.

Gelebte Rechenschaft schafft High Performance Teams, die

• ihre Termine einhalten und konsequent exzellente Qualität liefern.
• systematisch lernen und immer besser werden.
• in einem Klima des Vertrauens und der emotionalen Sicherheit arbeiten.

Rechenschaft ist der Missing Link zwischen der Übernahme von Verantwortung und exzellenten Ergebnissen.

Dorothea von Wichert-Nick

Und doch ist es eine Kompetenz, die vielen Führungskräften fehlt.

Laut einer Studie von Overfield & Kaiser halten 46% aller Führungskräfte Rechenschaft kaum nach. Keine andere zentrale Führungskompetenz war in der Studie von über 5.400 Top Level Führungskräften so wenig ausgeprägt wie diese Fähigkeit.

Das Ergebnis ist fatal: Terminverfehlungen, immer wieder die gleichen Fehler, schlechte Arbeitsqualität, Frustration und Schuldzuweisungen. Gefolgt vom Rückfall der Führungskräfte in enge Kontrolle und Rücknahme der Verantwortung.

Höchste Zeit, die Rechenschaft zu einer großartigen Erfahrung für alle zu machen.

Mit diesen vier Bausteinen schaffst du eine starke Accountabililty-Kultur:

• Positives Accountability-Mindset
• Vollständige Verpflichtungen
• Explizite Rechenschafts-Routinen
• Definierte Accountability-Eskalation

Schafft ein positives Accountability-Mindset

Eine starke Accountability-Kultur beginnt mit dem richtigen Mindset. Rechenschaft als Chance statt Bedrohung. Die Schlüsselgedanken:

• Beste Intentionen. Ich gehe davon aus, dass mein Gegenüber immer sein Bestes gibt. Wenn etwas schief geht, liegt das selten am fehlenden Willen.
• Begegnung unter Erwachsenen. Mein Gegenüber ist eine Verpflichtung eingegangen, ich halte sie nach. Wie vereinbart. Ich bin weder Retter noch Verfolger.
• Gemeinsame Verantwortung. Wir sind gemeinsam verantwortlich, das unsere Ziele erreicht werden. Mein Gegenüber informiert mich proaktiv, ich unterstütze ihn.
• Wirksamkeits-Booster. Rechenschaft stellt sicher, dass wir unsere Ziele erreichen. Oder, dass wir aus Fehlern lernen. Ohne Rechenschaft kein Fortschritt.
• Rechenschaft motiviert. Accountability zeigt: Deine Arbeit ist mir wichtig. Nicht die Rechenschaft frustriert das Team, sondern zu sehen, dass andere mit Nichtleistung durchkommen.

Geht vollständige Verpflichtungen ein

Die Voraussetzung von gelebter Rechenschaft ist eine vollständige und klare Verpflichtung zur Verantwortungsübergabe:

„Ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten überprüfen wir den Fortschritt.“

Nur wenn dein Gegenüber weiß, was ihre Verantwortung ist, kann sie Rechenschaft darüber ablegen. Ohne vollständige Verpflichtung habt ihr keine Vereinbarung, die gebrochen werden kann.

Distinguish between a failure in which someone broke their "contract" and a failure in which there was no contract to begin with.

Ray Dalio

Nehmt euch im Rahmen der Verantwortungsübergabe Zeit, diese Klarheit herzustellen und zu dokumentieren.

Genau das fehlte bei Anna. Sie hatte Chris nur grob gesagt, was sie wollte: „Machst du nächste Woche die Beiratspräsentation?“ Und Chris hatte engagiert geantwortet: „Ja, mache ich gerne.“ Damit schien für Anna und Chris die Sache klar.

Aber ein „Ist alles klar?“, gefolgt von einem „Ja, mache ich“ ist keine vollständige Vereinbarung. Erst recht kein „Über den Zaun schmeißen“. Wie du Verantwortung richtig übergibst, erfährst du in diesem Artikel.

Gebt euch explizite Rechenschafts-Routinen

Klare Accountability-Prozesse machen die Rechenschaft zur Normalität.

Definiert, wie Rechenschaft bei euch im Team gelebt werden soll. Gerne schriftlich. Und so könnte eure Accountability-Routine aussehen:

Basisroutine: 

• Wir stellen gemeinsam sicher, dass wir ein vollständiges Verständnis deiner Verpflichtung haben.
• Du informierst mich proaktiv über die Umsetzung der Aufgabe. Dazu nutzen wir unsere 1:1-Meetings oder Meilenstein-Meetings. Ich halte nach und unterstütze dich bei der Umsetzung deiner Aufgaben.
• Nach Abschluss der Verantwortungsübernahme reflektieren wir, was du aus dieser Erfahrung lernen kannst.

Idealerweise geht alles gut und Vereinbarungen werden wie geplant eingehalten.

Hold yourself and your people accountable and appreciate them for holding you accountable.

Ray Dalio

Leider ist das nicht immer so.

Der besprochene Zeitplan ist nicht zu halten, die Aufgabe ist schwieriger als erwartet, andere Prioritäten funken dazwischen.

So wie bei Chris und Anna. Aufgrund seiner hohen Workload konnte Chris kam die Präsentation nur fehlerhaft und viel zu knapp liefern.

Das ist kein Beinbruch, solange wir das frühzeitig und offen kommunizieren und gemeinsam mit dem Betroffenen eine Lösung erarbeiten.

Das ist der Hebel für die zwei weiteren Routinen (super beschrieben bei der Conscious Leadership Group):

Zur Neuverhandlung kommt es, wenn die Verpflichtung absehbar nicht eingehalten werden kann, es aber noch Spielraum zur Korrektur gibt.

• Informiere die Betroffenen, sobald du weißt, dass du deine Vereinbarung nicht einhalten kannst.
• Geht dann in die Neuverhandlung der Vereinbarung und dokumentiert die Ergebnisse: Anderer Umfang, anderer Zeitpunkt oder Aufgabe der Verpflichtung.
• Erlaube den Betroffenen, ihre Gedanken und Gefühle zu äußern. Höre zu und zeige dein Verständnis. Teile auch deine Gedanken und Gefühle.

Idealerweise hätte Chris Anna frühzeitig auf seine Probleme mit der Priorisierung angesprochen. Gemeinsam hätten sie überlegen können, welche Teile jemand anders übernimmt.

Aufräumen ist angesagt, wenn die Verpflichtung gebrochen wurde.

• Gehe auf die Betroffenen zu und übernimm proaktiv die Verantwortung. Sei dabei so knapp wie möglich und vermeide Rechtfertigungen: „Ich habe vergessen, das zu machen.“ „Ich hatte die Zeit falsch eingeschätzt. “ 
• Frage die Betroffenen, was du tun kannst, um diesen Vertrauensbruch wiedergutzumachen.
• Nimm dir Zeit, deine Gegenüber zu verstehen und teile deine Gedanken und Gefühle. So schafft ihr einen reinen Tisch und verhindert, dass sich Frustration und Misstrauen einschleichen.

Das mit der Präsentation war schief gegangen. Offen spricht Chris es gegenüber Anna an: „Es tut mir leid, dass du jetzt Teile übernehmen musst. Ich habe mich mit der Zeit verschätzt. Was kann ich tun, damit unser Vertrauen nicht beeinträchtigt ist? Für das nächste Mal habe ich mir folgendes überlegt...“

Definiert die 5 Stufen der Accountability-Eskalation

„Und was mache ich, wenn dann immer noch nichts passiert?“

Selbst die besten Routinen können nicht verhindern, dass einzelne Kollegen ihrer Verantwortung wiederholt nicht nachkommen. Dann braucht es die Möglichkeit der Eskalation.

Ein super Modell dafür ist der „Accountability Dial“ von Jonathan Raymond.  Eine Folge von fünf Gesprächen, mit denen du immer klarer machst: Du musst hier in die Verantwortung gehen.

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Es ist wie es ist: Chris hat die Beiratspräsentation zu spät und fehlerhaft abgeliefert.

Schritt #1: Die Erwähnung

• Adressiere das betroffene Verhalten, ohne ein großes Aufheben daraus zu machen. Nur ein sanfter Stups. Dein Signal: Ich sehe dich.
• Dauer: Kurze Interaktion, wenige Sekunden
• Formulierung: „Mir ist aufgefallen [Beobachtung über die Arbeit]... Ist alles klar?"
• Beispiel: „Deine Präsentation hat ein paar Fehler. Schaust du da nochmal drüber? Aber zeitnah, ich habe nur noch 3 Tage.“

Schritt #2: Die Einladung‍

Im nächsten Monat das gleiche Spiel. Wieder wird die Präsentation fehlerhaft und zu knapp geliefert.

• Starte ein informelles Gespräch. Zeig, dass es dir wichtig ist, dass er fehlerfrei und pünktlich liefert, ohne ihn in die Defensive zu bringen. Gib ihm Raum, seine Wahrnehmung zu teilen.
• Dauer: 10-15 Minuten
• Formulierung: "Ich habe dich jetzt schon ein paar Mal auf [Verhaltensweisen] angesprochen... Lass uns gemeinsam eine Lösung finden."
• Beispiel: „Das ist die zweite Präsentation, die spät und mit Fehlern kommt. Lass uns gemeinsam überlegen, wie du daran arbeiten kannst.“

Schritt #3: Das Gespräch‍

Beim 3. Mal passiert leider wieder das Gleiche. Langsam wird es richtig ärgerlich. Selbst der Wink mit dem Zaunpfahl half nichts. Jetzt wird aus dem offenen Gespräch ein formelles Feedback.

• Nutze euer 1:1 für ein Feedback nach dem SBI-D Prinzip. Zeige die Dringlichkeit und eröffne einen offenen und lösungsorientierten Dialog. Protokolliert die Lösung.
• Dauer: 30-60 Minuten
• Formulierung: "Deine [Verhaltensweise] wiederholt sich. Das frustriert mich / beeinträchtigt das Team. Wie willst du das lösen?“
• Beispiel: „Deine Präsentation kommt zu spät und fehlerhaft. Die Unsicherheit beschädigt mein Vertrauen in dich. Wie löst du das?"

Schritt #4: Die Grenze‍

Leider ändert sich nicht viel. Chris merkt nicht, dass Anna ihm eigentlich helfen will. Im 4. Schritt wird aus dem Dialog eine klare Ansage.

• Verdeutliche die Ernsthaftigkeit des Problems. Definiere explizite Standards und Konsequenzen, wenn das Problem nicht behoben wird. Erarbeitet einen gemeinsamen Plan. Nutze dafür das Format des Performance Improvement Plans (PIP)
• Dauer: 1-2h, inkl gemeinsame Erarbeitung des Plans.
• Formulierung: "Ich erwarte bis zum [Zeitpunkt] diesen [Standard]. Wie besprochen sollen dir folgende [Maßnahmen] dabei helfen. Wenn sich nichts ändert, hat das [Konsequenzen].“
• Beispiel: „Ich erwarte, dass du mir künftig 5 Tage vor den Versandtermin eine saubere Präsentation schickst. Lass die Korrektur von Steffen machen. Wenn das nicht klappt, machst du künftig keine Beiratsarbeit mehr.“

Schritt #5: Letzte Chance‍

Ihr sitzt im 1:1. Chris hat noch 3 Tage, bis er Anna die Präsentation schicken soll. Leider steht gerade mal das Gerüst. Das kann nur noch mit ein paar Nachtschichten klappen...

• Bevor du aufgibst: Mach klar, dass es seine letzte Chance ist. Halte das Gespräch knapp. Jetzt gibt es nichts mehr zu diskutieren.
• Dauer: 3-5 Minuten
• Formulierung: „Das ist deine letzte Chance. Lass mich das klarstellen..."
• Beispiel: „Du hast nur noch 3 Tage. Lass mich klarstellen: Wenn du diese Präsentation nicht pünktlich lieferst, ziehe ich dich von der Beiratsarbeit ab.“

Zum Glück gehen die wenigsten Eskalationen bis zu diesem letzten Schritt. Aber es ist unglaublich hilfreich, wenn dein Team weiß, was passiert, wenn nichts passiert.

Formuliert aus allen 4 Bausteinen eine Accountability-Policy für euer Team. Das macht aus unausgesprochenen Hoffnungen explizite, nachhaltbare Erwartungen.

Die Policy zeigt dem Team: So funktioniert Rechenschaft bei uns. Und sie gibt dir die Klarheit über die jeweils nächsten Schritte.

Win Win Win.

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

Key Take Aways

Rechenschaft ist der Missing Link zwischen der Verantwortungsübernahme und exzellenten Ergebnissen.

Eine gelebte Accountability-Kultur mit diesen 4 Bausteinen macht euch zum High Performance Team:

1️⃣ Positives Accountability-Mindset: Geht von besten Intentionen aus, begegnet euch auf Augenhöhe und geht in die gemeinsame Verantwortung. Genießt  den Wirksamkeits-Boost.

2️⃣ Vollständige Verpflichtungen: Rechenschaft funktioniert nur mit einer vollständigen, klaren Verpflichtung zur Verantwortungsübergabe: „Ich verspreche, X bis Y zu liefern. Zu folgenden Check-in Zeitpunkten überprüfen wir den Fortschritt.“

3️⃣ Explizite Rechenschafts-Routinen: Macht Rechenschaft mit 3 Routinen zur Gewohnheit:

• Die Basisroutine: Vollständige Verpflichtung → Proaktives Informieren und Nachhalten → Lernen aus den Erfahrungen.
• Neuverhandlung. Die Verpflichtung kann absehbar nicht eingehalten werden kann, aber es gibt Spielraum zur Korrektur. Proaktives Informieren → Neuverhandlung der Verpflichtung →  offene Aussprache.
• Aufräumen. Die Verpflichtung wurde gebrochen. Informieren und Verantwortung übernehmen → Vertrauensbruch heilen → offene Aussprache.

4️⃣ Definierte Accountability-Eskalation: Nutzt die 5 Stufen des „Accountability Dials“, wenn die Rechenschaftsroutinen versagen: Von der kurzen Erwähnung (1), über die erste Diskussion des Problems (2), ein formelles, dokumentiertes Feedback (3), den Performance Improvement Plan (4) bis zur letzten Chance (5).

Und nun zu dir!

• Was löst der Gedanke an Rechenschaft in dir aus? Chance oder Bedrohung?
• Wie klar formuliert ihr die Verantwortungsübergaben?
• Weiss jeder im Team, wie Rechenschaft bei euch funktioniert?
• Was passiert bei euch, wenn nichts passiert? Wie gehst du künftig damit um=

Wenn du tiefer eintauchen willst

Gib endlich deine Verantwortung ab! Verantwortung abgehen! Die Superpower erfolgreicher Leader. Und mit der richtigen Technik viel leichter, als du denkst!

Ein gutes Feedback ist ein Feed Forward. Gutes Feedback ist wie ein kleines Coaching und bringt euch einen gewaltigen Schritt nach vorne. So geht es!

Klare Konsequenzen – Geheimwaffe der effektiven Kommunikation. Du hast deinem Kollegen schon x-mal gesagt, dass dich sein Verhalten stört. Aber nichts passiert. Lerne, mit klaren Konsequenzen endlich aus dem diesem Drama auszubrechen.

Mit klaren Zielen aus dem Leistungstief. Der PIP. Dein Teamie kämpft mit seiner Performance? Ein Performance Improvement Plan (PIP) kann helfen! Löst das Problem mit klaren Zielen und effektiven Maßnahmen. 🚀